組込みシステムの事業戦略・製品戦略の策定
事業戦略・製品戦略の策定
このドメインは「作れるか」ではなく「事業として成立するか」を問う。市場と顧客要求から製品コンセプトを定義し、製品ラインとプラットフォームへの投資判断、原価・価格・数量の整合、長期供給や規制対応までを筋道立てて説明できるかが試される。
事業性を数字で押さえる
- 評価対象はライフサイクル全体のコスト：開発費、BOM、製造・検査、保守、部品の長期調達、廃止対応。
- 年間便益＝出荷台数×1台あたりの改善額。回収期間＝投資額÷年間便益。回収期間が製品ライフを超える投資は、戦略上の理由がなければ成立しない。
- 差別化に効く機能と、あって当然の機能を分ける。後者に過剰投資すると原価だけが上がる。
- 規制・認証（機能安全、無線、EMC）は発売時期とコストの制約条件として計画に織り込む。
プラットフォームと製品ライン
共通コア＋派生機種の構成は、BOM低減・開発工数削減・品質の均一化をもたらす。一方で全機種が共通コアの性能に縛られ、上位機種で過剰スペックや差別化不足を招く。共通化の範囲は「どの機能を共通化し、どこを可変にするか」を機能単位で決め、可変部のインターフェースを先に固定する。
Worked example：年間1万台の産業用コントローラで、基板を共通化すれば1台あたりBOMが500円下がるが、共通化に3,000万円かかる。年間便益は10,000台×500円＝500万円、回収期間は3,000万円÷500万円＝6年。製品ライフが5年なら、この1機種だけでは回収できない。共通化の対象を2機種に広げて合計2万5千台にする（回収1.2年）か、削減額を800円に引き上げる（回収3.75年）か。数字で示せなければ投資は承認されない、という判断の型を覚える。
失点しやすい罠
- 技術的な新規性だけで計画を立て、市場規模・販売価格・競合を確認しない。
- 10年供給を約束する製品で、部品のEOL（生産終了）と代替品評価を計画に入れていない。
- PoCの成功を量産成立と同一視する。歩留まり、認証取得、製造設備、検査時間は別の課題。
- 上位機種まで同じスペックで設計し、原価と消費電力を無駄に上げる。