Dépendance client chez Batipro : céder ou tenir ?
La Sarl Batipro distribue des matériaux de construction à Abidjan. Elle réalise 1 200 000 000 FCFA de chiffre d'affaires pour un résultat net de 42 000 000 FCFA. Un groupe immobilier représente à lui seul 540 000 000 FCFA, soit 45 % du chiffre d'affaires, avec une marge sur coût variable de 11 %, contre 18 % sur le reste du portefeuille. Pour reconduire son contrat annuel, ce client exige six points de remise supplémentaires, un passage du paiement à 90 jours au lieu de 45, et l'exclusivité sur trois références. Le coût du financement est de 11 % l'an et l'entreprise travaille déjà à la limite de son découvert autorisé. Le directeur commercial estime qu'« un client de cette taille ne se refuse pas » ; le directeur financier répond que la société « travaille pour lui gratuitement ».
1. Chiffrez, en FCFA, l'effet annuel des deux premières concessions sur le résultat.
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Concession 1 - six points de remise. 540 000 000 × 6 % = 32,4 millions FCFA de marge perdue par an.
Concession 2 - paiement à 90 jours au lieu de 45. Créances supplémentaires : 540 × 45/360 = 67,5 millions FCFA. Coût de financement : 67,5 × 11 % = 7,4 millions FCFA par an. Et ce coût est immédiatement douloureux puisque le découvert est déjà saturé : la société devra financer par un crédit court terme supplémentaire, pas par de la trésorerie disponible.
Total des deux concessions : 39,8 millions FCFA par an.
Mise en perspective. Le résultat net actuel est de 42 millions. Il ne resterait donc que 2,2 millions, soit une chute d'environ 95 %. La formule du directeur financier est arithmétiquement fondée : la marge client de 11 % (59,4 millions) serait ramenée à 27 millions, ce qui ne couvre même pas les frais généraux que ce client génère (logistique, stock dédié, administration des commandes).
Et l'exclusivité ? Elle n'est pas chiffrable directement mais elle est la concession la plus dangereuse : elle retire à Batipro la liberté de servir d'autres clients sur trois références, alors que le reste du portefeuille est plus rentable (18 % de marge sur coût variable). C'est un coût d'opportunité, pas un coût comptable.
2. Quel chiffre d'affaires supplémentaire faudrait-il réaliser sur ce client pour compenser la remise ? Est-ce réaliste ?
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Marge actuelle sur ce client. 540 × 11 % = 59,4 millions FCFA de marge sur coût variable.
Après les six points de remise. 11 % − 6 % = 5 %, soit 27 millions FCFA.
Volume nécessaire pour retrouver 59,4 millions à 5 % de marge. Chiffre d'affaires = 59,4 / 0,05 = 1 188 millions FCFA, contre 540 aujourd'hui, soit +648 millions, ou +120 %.
Est-ce réaliste ? Non, pour trois raisons :
- cela supposerait de plus que doubler les volumes sur un seul client, dans un marché immobilier qui ne croît pas à ce rythme ;
- ces 648 millions supplémentaires exigeraient un besoin en fonds de roulement considérable, à 90 jours de paiement et avec un découvert déjà saturé ;
- à 5 % de marge sur coût variable, la moindre hausse des coûts logistiques ferait basculer le client en perte.
Enseignement. Un taux de marge sur coût variable divisé par plus de deux ne se rattrape pas par le volume. La seule compensation possible est qualitative : obtenir en échange un engagement de volume ferme, un paiement plus rapide ou une réduction des coûts de service. C'est le point que doit démontrer le candidat : la réponse au chantage au volume n'est pas « plus de volume », c'est « un autre contrat ».
3. Rédigez une contre-offre en trois points et fixez votre point de rupture.
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Contre-offre.
- Remise progressive adossée au volume, pas six points immédiats. 2 points si le volume atteint 540 millions, 4 points au-delà de 650 millions, avec clause de révision annuelle. La remise devient un investissement conditionnel, pas un acquis.
- Le délai de 90 jours se paie. Maintien à 45 jours, ou 90 jours contre garantie bancaire, lettre de crédit irrévocable ou escompte de 1,5 %. Les 7,4 millions de coût financier doivent être facturés à celui qui les provoque, sous forme monétaire ou de garantie.
- Exclusivité limitée et réversible. Uniquement sur trois références peu stratégiques, pour 12 mois, révocable si le volume n'est pas atteint ; aucune exclusivité sur les références à forte rotation, pour préserver la capacité à servir le reste du portefeuille.
Point de rupture. Refuser si la marge sur coût variable du client descend sous 9 % (perte supérieure à 10 millions, non justifiable pour un contrat à 45 % du chiffre d'affaires) ou si l'exclusivité porte sur des références stratégiques. Le maintien du résultat net au-dessus de 30 millions est le garde-fou chiffré.
Plan de sortie de dépendance. Objectif : ramener ce client de 45 % à 30 % du chiffre d'affaires en 18 mois, en développant le portefeuille à 18 % de marge. Un client à 45 % du chiffre d'affaires dicte sa loi ; un client à 30 % négocie.