Ruankao Information System Project Manager (Senior) key terms

由项目管理协会发布的、系统阐述项目管理过程、知识领域与工具技术的通用框架，将项目管理划分为若干知识领域与过程组，是考试理论主线之一。

按逻辑关系对项目管理过程所做的分组，包括启动、规划、执行、监控和收尾五类；过程组与项目阶段不同，可在每个阶段内重复出现。

以项目为基本组织单元、项目经理对资源拥有较大调配权的组织结构，其优点是响应快、权责清晰，缺点是资源重复配置、成员缺乏职能归属感。

职能线与项目线交叉、成员同时接受职能经理与项目经理领导的结构，分弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵；其核心挑战是双重汇报带来的资源与优先级冲突。

组织内为项目提供标准、方法、培训、监控与资源支持的常设机构，按支持型、控制型或指令型运作，其定位直接影响项目经理的职权范围。

组织高层对项目进行决策、监督与问责的制度安排，包括立项审批、阶段评审、变更授权和绩效评价，确保项目与组织战略和风险偏好一致。

由发起人或高层签发的正式文件，授权项目存在并赋予项目经理动用组织资源的权力，通常载明项目目的、高层级需求、边界、主要干系人和总体里程碑。

说明项目投资理由与预期收益的文件，通过成本效益分析论证项目可行性，是项目章程和立项决策的重要输入，需在项目生命周期中定期复核有效性。

在立项前从技术、经济、运行环境、法律等方面论证项目是否可行及方案优劣的分析工作，其结论为投资决策和项目章程编制提供依据。

能影响项目或被项目影响、且其利益可能受项目结果左右的个人或组织，包括发起人、客户、用户、供应商、职能经理和监管方，需识别并管理其参与。

记录已识别干系人身份、角色、联系方式、主要需求、期望、影响力和参与程度的项目文件，是制定沟通与参与策略的基础，需随项目进展更新。

以可交付成果为导向、将项目范围逐层分解为较小工作包的层级结构，其最底层工作包应可估算、可分配、可控制，是范围、进度与成本管理的基础。

经批准的项目范围说明书、工作分解结构及其词汇表共同构成的基准，用于与实际范围比较以判断偏差，任何变更须经整体变更控制程序批准后方可修改。

客户或发起人对已完成可交付成果进行正式验收的过程，关注成果是否被接受；质量控制检查成果与规定要求的符合性，两者目的相关但不能互相替代。

未经变更控制程序批准而擅自增加或扩大项目工作内容的现象，通常导致进度延误与成本超支，需通过变更控制流程和范围基准比对加以防范。

在本练习采用的无强制日期约束、逻辑关系固定的基本网络模型中，最长路径决定最短工期，关键路径通常总浮动时间为零；实际日历、资源和约束可能改变浮动解释。

以节点表示活动、以箭线表示逻辑关系的网络图绘制方法，支持完成到开始、开始到开始等四种依赖关系，是进度计划编制与关键路径计算的基础。

在本练习采用的无强制日期约束、逻辑关系固定的基本网络模型中，最长路径决定最短工期，关键路径通常总浮动时间为零；实际日历、资源和约束可能改变浮动解释。

在不缩减项目范围的前提下缩短工期的方法，包括赶工（增加资源、提高成本）和快速跟进（并行执行本应顺序进行的活动、增加返工风险）。

综合测量范围、进度与成本的绩效方法，通过计划价值、挣值和实际成本计算进度偏差、成本偏差、进度绩效指数与成本绩效指数，并据此预测完工估算。

挣值与实际成本之比，反映资金使用效率；大于一表示成本节约，小于一表示成本超支，可与进度绩效指数结合判断项目健康状态。

依据当前绩效和剩余工作预测的项目总成本，常用算法为实际成本加上剩余预算按成本绩效指数修正后的值，需随项目进展滚动更新。

关注过程的管理活动，通过质量审计、过程分析和标准遵循检查，确保项目采用合适的质量过程，从而预防缺陷产生，属于执行过程组的工作。

关注成果的检查活动，通过测试、检查、统计抽样等手段监督并记录质量活动结果，识别不合格项并推动纠正，属于监控过程组的工作。

由独立人员对项目质量活动是否符合组织政策、过程和标准进行的结构化审查，用于识别良好实践与改进机会，是质量保证的典型工具。

将工作包或活动与团队成员对应、标明各自职责角色的表格，常用RACI形式区分负责、批准、咨询和知情，有助于澄清分工与避免职责真空。

描述项目信息如何生成、收集、分发、存储和处置的规划文件，明确沟通对象、内容、频率、渠道、格式与责任人，并说明升级路径。

记录已识别风险及其描述、类别、原因、概率与影响评估、应对措施、责任人和状态的动态文件，是风险识别、分析与应对规划的主要输出。

针对消极风险可采用规避、转移、减轻和接受，针对积极风险可采用开拓、分享、提高和接受；选择策略时需考虑风险敞口与应对成本。

按风险来源或类别对项目风险进行层级化归类的结构，用于在风险识别阶段系统覆盖各类风险来源，避免遗漏并便于后续分析。