Nexo Soft en León: rotación y retrasos en una pyme de 35 personas
«Nexo Soft» es una empresa de desarrollo de software en León con 35 empleados, fundada y dirigida por su propietario. Tiene dos equipos de proyecto de unos diez desarrolladores cada uno, además de soporte, administración y ventas. La rotación anual es del 22 %, frente al 12 % del sector local; el 70 % de las salidas se produce entre personas con menos de dos años. El 30 % de los proyectos se entrega con retraso y dos clientes han advertido de que no saben a quién dirigirse cuando hay incidencias. La plantilla trabaja tres días en remoto y dos en oficina. La última encuesta de clima puntúa 2,1 sobre 5 en reconocimiento y 2,4 en desarrollo de carrera. Los responsables de equipo son desarrolladores senior sin formación en gestión, y el fundador concentra todas las decisiones de contratación y priorización. La empresa quiere crecer un 20 % el próximo año sin aumentar la rotación.
1. Recomienda una estructura organizativa concreta y define dos mecanismos de coordinación que reduzcan los retrasos y la confusión de los clientes.
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La estructura actual parece una agrupación por proyectos sin roles de coordinación claros. Recomendaría una estructura matricial ligera: mantener una dirección funcional por especialidad -desarrollo, soporte, administración y ventas- y añadir la figura de project manager con responsabilidad sobre plazo, alcance y comunicación con el cliente. No se trata de crear una burocracia nueva, sino de asignar decisiones que hoy quedan difusas. Dos mecanismos concretos: primero, una reunión semanal de cartera con el fundador, los project managers y ventas para revisar prioridades, riesgos y capacidad; segundo, un RACI por proyecto que identifique quién decide, quién ejecuta, a quién se consulta y a quién se informa, con un único interlocutor cliente. También ayudaría un tablero compartido de incidencias y un acuerdo de nivel de servicio para respuesta. El fundador debe conservar la estrategia y las contrataciones clave, pero delegar la priorización diaria. Sin esta separación, crecer un 20 % multiplicará los cuellos de botella y los clientes seguirán sin saber a quién dirigirse.
2. Propón un plan de motivación y desarrollo para los perfiles junior y explica qué estilo de liderazgo debería adoptar el fundador.
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Los datos apuntan a un problema de reconocimiento y carrera, no solo salarial. Para los junior propondría un itinerario de desarrollo visible: objetivos de aprendizaje a seis y doce meses, mentoría con un senior, participación en decisiones técnicas y una revisión semestral con criterios claros de promoción. Añadiría reconocimiento específico -feedback público en reuniones, badges internos o un pequeño variable por hitos de equipo- y autonomía creciente en tareas acotadas. También conviene formar a los responsables en gestión de personas, porque hoy son senior sin herramientas. El fundador debería pasar de un liderazgo directivo y centralizador a uno transformacional y de delegación: marcar dirección, formar sucesores, preguntar más que resolver y aceptar que otros tomen decisiones operativas. No se trata de abandonar el control, sino de reservarlo para contrataciones estratégicas y prioridades de cartera. Si la rotación sigue en el 22 %, el crecimiento del 20 % será difícil: cada salida junior destruye conocimiento y presiona aún más a los senior.