Suministros Ebro: tienda online propia, marketplace o repliegue
Suministros Ebro es un distribuidor familiar de material de oficina y papelería con sede en Calahorra (La Rioja), 22 empleados y 30 años de actividad. Factura 3,2 millones de euros: el 60 % a empresas y administraciones a través de cinco comerciales, el 25 % a colegios y el 15 % en su tienda. Su margen bruto es del 19 %. Las ventas caen un 4 % anual desde 2021 porque los clientes compran cada vez más en plataformas online, donde la misma cesta de productos resulta un 12 % más barata. El ticket medio es de 180 € y un cliente empresa compra de media cuatro veces al año.
La familia propietaria (tres hermanos) baraja tres opciones: (a) desarrollar una tienda online propia integrada con el ERP, con un coste de 280.000 € y 14 meses de plazo; (b) vender a través de un marketplace que cobra un 12 % de comisión sobre la venta; (c) reducir plantilla y cerrar la tienda física. Hay 350.000 € de tesorería disponible y dos comerciales veteranos se muestran abiertos a «probar», pero contrarios a «vender por internet».
1. Cuantifica el impacto de la comisión del marketplace sobre el margen y compáralo con el coste de la tienda online propia. ¿Qué información adicional necesitarías para decidir?
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Efecto de la comisión. Margen bruto del 19 % sobre un ticket de 180 € = 34,20 €. La comisión del marketplace es 12 % × 180 = 21,60 €, de modo que el margen se reduce a 12,60 €: la plataforma se queda el 63 % del margen (21,60/34,20) y la empresa retiene solo el 37 %. En la tienda propia el margen íntegro sería de 34,20 € antes de costes operativos.
Punto de equilibrio de la inversión. La ventaja de la tienda propia frente al marketplace es 34,20 − 12,60 = 21,60 € por pedido. Para amortizar 280.000 € hacen falta 280.000/21,60 = 12.963 pedidos adicionales; repartidos en cuatro años, unos 3.241 pedidos al año (9 al día). Sobre los 17.778 pedidos anuales actuales (3.200.000/180), bastaría con que algo menos del 20 % del volumen migrara al canal online. El proyecto es, por tanto, viable en términos de volumen, siempre que se capture esa cuota.
Información que falta. Coste de adquisición de cliente online, coste de picking y envío por pedido, porcentaje de devoluciones, si los clientes actuales comprarían online o si solo se canibalizaría la venta telefónica, y si las administraciones públicas admiten pedidos por plataforma.
Conclusión. El marketplace es una vía rápida con margen muy deteriorado; la tienda propia conserva margen pero exige inversión y tráfico. La comparación relevante no es «comisión frente a coste de desarrollo», sino comisión frente al coste total de captación y operación del canal propio.
2. Aplica la lógica de lean startup (producto mínimo viable, métricas e iteración) para reducir el riesgo de la opción (a) y define dos indicadores con sus reglas de decisión.
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Producto mínimo viable. En lugar de desarrollar en 14 meses el catálogo completo (miles de referencias, integración total con el ERP), lanzar en 8-10 semanas una tienda con las 500 referencias más vendidas, apertura de cuenta online y pago para un piloto de 40-60 clientes recurrentes, con un presupuesto máximo de 25.000-30.000 €. La integración con el ERP puede hacerse con una sincronización nocturna de pedidos y stock en lugar de tiempo real.
Hipótesis a validar. Que el cliente actual está dispuesto a pedir por internet y no solo por teléfono, y que el pedido online resulta rentable después de picking, envío y atención.
Indicadores y reglas de decisión. (1) Tasa de recompra online a 90 días: si menos del 40 % de los clientes del piloto repite, el canal no está funcionando y no se escala; si supera el 60 %, se amplía catálogo y se integra en tiempo real. (2) Coste de adquisición frente a margen por cliente: con cuatro compras anuales y 34,20 € de margen por ticket, el valor anual de un cliente es 136,80 €; el coste de captación y de operación del canal no debería superar un tercio de esa cifra.
Iteración y personas. Incorporar a los dos comerciales veteranos al piloto con un objetivo claro: que digitalicen a sus propios clientes. Su resistencia se reduce si ven que el canal no les quita cartera y si su variable incluye los pedidos online de su cartera, con un pequeño incentivo por cada cliente activado.
3. Analiza el conflicto entre los grupos de interés y propón cómo alinear a la familia propietaria y a la plantilla con la transformación digital.
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Mapa de grupos de interés. La familia propietaria busca rentabilidad y continuidad del negocio familiar; los comerciales veteranos temen perder su rol, su cartera y su comisión; la plantilla de almacén y tienda teme reducción de plantilla; los clientes quieren precio y comodidad; y los proveedores quieren volumen y puntualidad de pago. Los objetivos no son incompatibles, pero los incentivos actuales sí lo son: si la comisión se paga solo por venta telefónica, ningún comercial empujará el canal online.
Diagnóstico. El conflicto no es tecnológico sino de incentivos y de identidad profesional. La opción (c), reducir plantilla y cerrar la tienda, resuelve la caja a corto plazo pero destruye conocimiento comercial, la relación con los colegios y la reputación local, activos difíciles de reconstruir.
Propuestas de alineación. (1) Rediseñar el variable: comisión íntegra sobre los pedidos online de su cartera y un plus por cliente digitalizado. (2) Reconversión de rol: el comercial pasa de «tomar pedidos» a gestión de cuentas clave y venta consultiva de consumibles y contratos anuales, tarea que una plataforma no hace. (3) Compromiso explícito de no destruir empleo durante el piloto, con recolocación en logística y atención al cliente. (4) Gobierno familiar: separar las decisiones de propiedad de las de gestión, fijar por escrito objetivos medibles (porcentaje de ventas online, margen, recompra) y revisarlos trimestralmente.
Criterio de decisión. Elegir la opción (a) con piloto y salvaguardas, descartando el marketplace como canal principal por su impacto del 63 % sobre el margen, y midiendo el resultado antes de comprometer los 280.000 €.