Prix de cession interne et décision de fermeture d'une division
Le groupe Agroval possède deux divisions. La division Produits Frais (PF) fabrique un composant vendu en interne à la division Surgelés (SG) au prix de cession de 12 €/kg. Le coût variable de PF est de 8 €/kg et son coût complet de 10,50 €/kg. PF peut produire 120 000 kg par an ; elle en livre 50 000 kg à SG. Le marché externe valorise ce composant à 14 €/kg, mais PF ne peut y écouler que 40 000 kg au maximum. SG transforme les 50 000 kg et vend le produit fini à 25 €/kg ; son coût variable de transformation est de 5 €/kg. Les charges fixes de SG s'élèvent à 550 k€, dont 300 k€ de charges allouées par le siège et 250 k€ réellement évitables en cas de fermeture. Le résultat de SG est de -150 k€. Le directeur de PF demande de porter le prix de cession à 14 €/kg ; celui de SG menace d'acheter à l'extérieur à 14 €/kg. Le directeur général veut aussi un balanced scorecard, et le contrôleur de gestion propose 28 indicateurs.
1. Évaluez l'opportunité, pour le groupe, d'un achat externe du composant par SG à 14 €/kg plutôt que d'un transfert interne. Calculez les contributions et discutez le prix de cession.
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Il faut raisonner au niveau du groupe, en neutralisant le prix de cession interne. Avec le transfert interne, le groupe réalise un chiffre d'affaires de 25 × 50 000 = 1 250 k€. Ses coûts variables sont 8 × 50 000 = 400 k€ chez PF et 5 × 50 000 = 250 k€ chez SG. La contribution du groupe est donc 1 250 - 400 - 250 = 600 k€.
Avec un achat externe à 14 €/kg, PF peut vendre au maximum 40 000 kg sur le marché à 14 €, soit une contribution de (14 - 8) × 40 000 = 240 k€ ; les 10 000 kg restants ne trouvent pas de débouché et ne contribuent pas. SG achète 50 000 kg à 14 €, transforme et vend à 25 € : contribution de (25 - 14 - 5) × 50 000 = 300 k€. La contribution totale du groupe tombe à 540 k€. L'achat externe détruit donc 60 k€ de contribution par rapport au transfert interne. Il n'est pas optimal pour le groupe, même s'il peut sembler intéressant pour SG pris isolément.
Le prix de cession de 12 € n'est pas le problème central : il répartit la contribution de 600 k€ entre PF (4 × 50 000 = 200 k€) et SG (8 × 50 000 = 400 k€). À 14 €, PF percevrait 300 k€ et SG 300 k€, sans changer la contribution groupe. Le prix minimum théorique est le coût variable de PF, soit 8 €, car la capacité est partiellement oisive et l'opportunité externe est limitée à 40 000 kg. Le prix maximum est 14 €, prix du marché. Une négociation dans cette fourchette, ou un prix dual, est préférable à une décision unilatérale qui inciterait SG à acheter dehors.
2. Décidez si le groupe doit fermer SG. Intégrez les coûts évitables, les charges allouées et les conséquences pour PF.
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Il ne faut pas conclure à partir du résultat apparent de SG, car il inclut 300 k€ de charges allouées non évitables. La contribution de SG est de 400 k€ : chiffre d'affaires 1 250 k€ moins achats internes 600 k€ et transformation 250 k€. Le résultat de -150 k€ s'explique par 550 k€ de charges fixes, dont seules 250 k€ sont évitables.
Si SG ferme, le groupe perd la contribution de 400 k€, économise 250 k€ de charges évitables et conserve 300 k€ de charges allouées. PF perd ses ventes internes de 50 000 kg, mais peut écouler 40 000 kg à 14 €, soit une contribution externe de 240 k€ ; 10 000 kg restent inutilisés. Le résultat groupe après fermeture serait donc : 240 k€ de contribution PF externe - 300 k€ de charges fixes non évitables = -60 k€, contre 50 k€ actuellement (600 - 550). La fermeture détruit environ 110 k€ de résultat, hors coûts de restructuration, indemnités et pertes de savoir-faire.
La décision rationnelle à court terme est donc de maintenir SG, tout en réduisant les charges évitables et en renégociant le prix de cession. Il faut aussi vérifier si PF peut développer d'autres débouchés externes, si SG peut améliorer son mix produit et si des synergies de coûts existent. La fermeture ne se justifierait que pour des motifs stratégiques ou de sécurité, avec un plan social et une reconversion des capacités.
3. Critiquez la proposition de 28 indicateurs pour le balanced scorecard et proposez une architecture plus pertinente.
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Un balanced scorecard de 28 indicateurs est trop lourd : il dilue les priorités, favorise la confusion entre indicateurs de pilotage et indicateurs de reporting, et ne garantit pas l'alignement avec la stratégie. Un bon tableau de bord équilibré comporte généralement 12 à 16 indicateurs, répartis sur quatre axes, avec une chaîne de causalité explicite entre apprentissage, processus, clients et finance.
Pour Agroval, l'axe financier pourrait retenir la contribution groupe par division, le coût de revient par kg et le ROI des capacités. L'axe clients devrait suivre le taux de service, les réclamations qualité et la rentabilité par client. L'axe processus internes pourrait mesurer le rendement matière, le taux de panne, le délai de traitement des commandes de cession interne et le taux de conformité des livraisons. L'axe apprentissage et croissance devrait inclure la sécurité, la formation aux normes qualité, l'adoption de l'ERP et la rotation des compétences clés.
Il faut surtout ajouter un indicateur de conflit de cession interne, par exemple le pourcentage de désaccords ou le délai de résolution des litiges entre PF et SG, car le problème de prix de cession est un risque de gouvernance. Chaque indicateur doit avoir un responsable, une cible, une fréquence et une action associée. Le contrôleur de gestion doit construire une carte stratégique reliant les axes, puis sélectionner les indicateurs par test de pertinence : lien avec l'objectif, disponibilité de la donnée, coût de collecte et capacité à déclencher une décision.