基幹システム再構築のEVP分析 ― 要員追加かスコープ調整か
ある企業の基幹システム再構築プロジェクトは、総予算8,000万円・工期12か月で計画され、現在5か月目末の完了時点を迎えた。実績はPV=3,200万円、EV=2,800万円、AC=3,400万円である。遅延の原因は、外部取引先との連携方式(取引先ごとに異なるAPI仕様)の設計が想定より難航したことであり、この遅れは今後の製造・テスト工程にそのまま波及する見込みである。プロジェクトマネージャは次の3案を比較している。
案A:要員を3名追加する。1人あたり月80万円、残工期は7か月。ただし新規メンバーは習得に1か月を要し、その間は既存メンバーが1人あたり0.5人月の教育工数を割く必要がある。 案B:予定していた帳票20本のうち12本を第2フェーズに移す。削減効果は600万円・1.5か月相当。ただし利用部門は全20本を初回リリースで期待している。 案C:案Aと案Bを組み合わせる。
経営会議は2週間後に予定され、追加予算の承認が必要な場合はこの場で説明する必要がある。
1. CPIとSPIを計算し、EACを2通りに見積もれ。両者の差が何を意味するかを述べよ。
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指標の計算
- CPI = EV ÷ AC = 2,800 ÷ 3,400 ≒ 0.82
- SPI = EV ÷ PV = 2,800 ÷ 3,200 = 0.875
CPIが1未満なので、投入したコストに対して生み出した価値が少ない、つまりコスト超過である。SPIも1未満で、価値ベースの進捗は予定の87.5%にとどまる。12か月計画に対して約1.5か月分の遅れに相当する。
EACの2通りの見積り
- 現在のコスト効率が残作業でも続くと仮定する場合 EAC = BAC ÷ CPI = 8,000 ÷ 0.82 ≒ 9,710万円(約1,710万円の超過)
- 残作業は予定どおりの効率で進むと仮定する場合 EAC = AC + (BAC − EV) = 3,400 + (8,000 − 2,800) = 8,600万円(約600万円の超過)
差の意味 差の約1,110万円は、「コスト超過の原因が今後も続くかどうか」の見方の違いである。今回の超過は、API仕様の調査に想定外の工数を費やしたことが主因で、これは一時的な要因(設計フェーズ固有の作業)である可能性が高い。一方、残作業の中心は製造・テストであり、未経験のAPI仕様が製造後に判明する可能性を残す。したがって、単純に1.の悲観値だけを示すと過剰な追加予算要求になり、2.の楽観値だけを示すと承認後に追加要求が再発する。両方を示し、「設計フェーズの超過は収束したが、製造フェーズで同種の手戻りが起きた場合に1.に近づく」と条件付きで説明するのが正しい。
2. 案A・案B・案Cを比較し、推奨案とその理由を述べよ。
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案A(要員3名追加)の評価 コストは3名×80万円×7か月=1,680万円。さらに教育工数として既存メンバーが0.5人月×3名=1.5人月を消費し、これが既存作業の遅延要因になる。加えて習得の1か月は生産性がほぼゼロで、実質的な戦力化は残り6か月、しかも初期は教育コストが先行する。ソフトウェア開発では、終盤に人を足すとコミュニケーション経路が増えて既存メンバーの負荷が上がり、かえって遅れる(いわゆるブルックス則)。残作業が製造・テスト主体で、かつ外部API仕様という暗黙知の共有が必要な局面では、この逆効果が強く出る。
案B(スコープ調整)の評価 削減効果は600万円・1.5か月相当で、ちょうどSPIから読み取れる遅れとほぼ一致する。追加コストはゼロで、遅延を確実に吸収できる唯一の案である。弱点は利用部門の合意形成で、帳票12本の延期は業務運用に直接影響する。
案C(併用)の評価 スコープ調整で遅れを吸収しつつ、要員追加は教育コストの小さい範囲(1〜2名)にとどめる。ただし追加要員の効果が現れるのは6か月目以降で、今回の遅延を解消する手段にはならない。
推奨:案Bを主軸とし、案Aは限定的に併用する案C 理由は、今回の遅延が「スコープに対して工数が不足した」問題ではなく「特定作業の見積りが外れた」問題だからである。人を足しても見積り誤差は埋まらないが、スコープを減らせば確実に埋まる。案Aを主軸にすると1,680万円の追加予算を承認してもらいながら遅延が解消しないリスクが高い。なお、案Bで移す12本のうち、法改正対応や締め処理に直結する帳票が含まれていないかを必ず確認し、含まれる場合は第2フェーズ行きの対象を入れ替える。
3. 2週間後の経営会議で追加予算の承認を得るために、どのような説明資料を用意すべきか。
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経営層が知りたいのは「いくら必要か」「なぜそうなったか」「払わないと何が起きるか」の3点である。技術的な詳細ではなく、意思決定に必要な情報を前面に出す。
1. 現状の一枚サマリ PV・EV・ACとCPI 0.82、SPI 0.875を表とグラフで示し、「予定より約1.5か月遅れ、現時点で600万円のコスト超過」と一文で結論を書く。
2. 原因の特定と収束の証拠 遅延の原因が取引先API仕様の調査難航であることを明示し、その作業がいつ完了したか、類似の未調査項目が残っていないかの棚卸し結果を添える。「原因が特定済みで再発防止策がある」ことを示せないと、追加予算は際限ない支出と見なされる。
3. 選択肢の比較表 案A・B・Cそれぞれの追加コスト、遅延回復量、副作用、利用部門への影響を並べる。金額だけでなく「案Aは1,680万円を投じても遅延が解消しない可能性がある」という効果の不確実性を明記する。
4. 推奨案と撤回条件 推奨案(スコープ調整+限定的な要員追加)に加え、「第2フェーズの着手が3か月以上遅れた場合」「製造工程で手戻りが2週間を超えた場合」など、再判断のトリガーを数値で示す。経営会議は今回だけでなく次回以降の監視条件を決める場でもある。
5. 利用部門との合意状況 帳票12本の延期について、いつ・誰と・どの条件で合意したか(または未合意なら調整中の状況)を記載する。ここが空白だと承認は得られない。
6. 追加予算の内訳と release 条件 人件費だけでなく、教育による既存メンバーの生産性低下分も含める。承認額と使途、そして「この予算で何ができたら成功か」を定義する。