SME Management Consultant Examination key terms

日本で中小企業施策の対象となる事業者の範囲を、業種ごとの資本金と常時使用従業員数で画する法定の区分。製造業等は資本金3億円以下または従業員300人以下を目安とする。

中小企業基本法上、従業員20人以下（商業・サービス業は5人以下）の事業者を指す区分。施策上はより手厚い支援対象とされ、小規模企業振興基本計画などの枠組みで扱われる。

中小企業等経営強化法に基づき、事業者が新商品開発や新市場開拓など経営の相当程度の向上を図る計画を策定し、都道府県等の承認を受ける制度。承認により融資や補助金上の優遇が受けられる。

経営者が引退する際に、株式や事業用資産、経営権、技術・顧客関係などを後継者へ引き継ぐ一連の取組み。親族内承継、親族外承継、M&Aの類型があり、税制・融資の特例措置が設けられている。

返済負担の重い中小企業が、金融機関と連携して策定する売上・利益・キャッシュフロー改善の計画。認定支援機関の関与の下で策定され、条件変更や信用保証の特例、伴走支援の対象となる。

取引先の倒産や災害、業況悪化などで経営安定に支障を来す中小企業について、信用保証協会が通常枠とは別枠で保証を行う制度。認定は市区町村等が行い、資金繰り支援の柱となる。

補助金は事業費の一部を支援し原則として成果や経費の報告を要するもの、助成金は雇用や人材育成など一定の取組みに給付されるものが多い。いずれも事後報告や返還義務の有無を確認する必要がある。

中小企業の経営改善や事業承継、創業等を支援する能力を有すると国が認定した税理士、公認会計士、金融機関、商工会議所など。経営改善計画の策定関与や各種補助事業の相談窓口を担う。

商工会議所は主に都市部の商工業者で構成される地域経済団体、商工会は町村部を中心に小規模事業者を支援する団体。いずれも経営相談、講習、施策の周知・申請支援を行う。

中小企業が金融機関から融資を受ける際に、その債務を保証する公的機関。担保や保証人が乏しい中小企業の資金調達を円滑にし、保証料と引き換えに信用補完を提供する。

一定期間の現金の増減を営業活動・投資活動・財務活動の三区分で示す財務諸表。利益と現金の動きのずれを把握でき、返済能力や資金繰りの分析に用いられる。

売上債権と棚卸資産の合計から仕入債務を差し引いた額で、日常の営業活動に必要な資金の大きさを示す。増加すると現金が寝るため、成長企業ほど資金繰りが厳しくなりやすい。

金融機関借入や社債など、返済義務を伴う資金調達。利息と元本の支払いが必要だが、経営権を希薄化させない点が特徴で、中小企業では保証付融資が中心となる。

新株発行や増資など、返済義務のない資本を調達する方法。財務基盤を強化できる一方、既存株主の持分比率が低下し、経営への関与が変化する可能性がある。

企業や事業の経済的価値を、類似企業比較、DCF法、純資産法などの手法で算定すること。事業承継やM&A、再生計画の妥当性検討で必要となる。

当期純利益を総資本（総資産）で割った比率で、投下した資本全体がどれだけ利益を生んだかを示す。収益性と資産効率の両面を映し、業種間比較には注意を要する。

売上高と総費用が等しくなり利益がゼロとなる売上高または販売量。固定費を限界利益率で割って求め、固定費の重さや価格・変動費の変化が収益に与える影響を読む。

売上高から変動費を差し引いた額で、固定費の回収と利益創出に充てられる部分。限界利益率は製品構成や価格交渉、外注判断を評価する基礎指標となる。

材料費・労務費・経費の発生を把握し、標準原価との差異を分析して低減策を講じる活動。直接原価と間接費配賦の区別を誤ると、製品別の採算判断を誤る。

組織の成果は最も能力の低い制約工程で決まるとする考え方。制約の特定、活用、従属、能力向上、再評価の手順で全体最適を図り、部分最適の改善を戒める。

受注から納品まで、または工程の着手から完了までに要する時間。短縮は在庫削減と顧客満足向上に直結し、生産方式や業務プロセスの改善効果を測る指標となる。

調達から生産、物流、販売までの流れを企業間で連携して最適化する経営手法。需要情報の共有により在庫と欠品を同時に減らし、全体のコストと納期を改善する。

自社の強み・弱みと外部環境の機会・脅威を整理する枠組み。内部要因と外部要因を分けて洗い出し、クロス分析により戦略の方向性を導く。

顧客・市場、競合、自社の三つの視点から事業環境を整理する枠組み。三者の重なりから自社の優位性を探り、マーケティング戦略の前提を揃える。

業界の収益性を、新規参入、代替品、買い手の交渉力、売り手の交渉力、既存競合の五つの力で評価する枠組み。構造的な魅力度を把握し参入・撤退判断に用いる。

市場を細分化し、狙う区分を選び、自社の位置づけを明確にする一連の流れ。標的のニーズに合わせて製品・価格・流通・販促の組合せを設計する前提となる。

顧客が認知から購入、利用、再購入に至るまでの行動と接点を時系列で描いたもの。各段階の障壁を特定し、販促や接客、Web導線の改善に結びつける。

一人の顧客が取引期間全体でもたらす利益の総額。獲得コストとの比較で投資判断を行い、継続率や単価の改善が収益に与える影響を評価する。

デジタル技術を単に導入するのではなく、製品・サービスや業務、組織文化を変革し競争優位を築く取組み。経営戦略と一体で進め、効果測定の指標を定める必要がある。

既存の業務の流れを前提とせず、根本から見直して設計し直す取組み。無駄な承認や重複作業を排除し、IT導入の効果を高めるために先行して行う。

自社で設備を持たず、ネットワーク経由で計算資源やソフトウェアを利用する形態。初期投資を抑え柔軟に拡張できる一方、通信障害やデータ所在の管理が課題となる。

組織が情報資産を守るための目的、範囲、体制、遵守事項を経営層の責任で定めた文書。現場の規程や教育、点検と改善の取組みを束ねる上位の枠組みとなる。

市場成長率と相対的市場シェアの二軸で事業を位置づけ、資金配分を判断する枠組み。花形、金のなる木、問題児、負け犬の分類で資源配分の議論を整理する。

最適な組織構造やリーダーシップは環境や技術、規模などの状況条件によって変わるとする考え方。唯一最善の設計はないという前提で組織診断を行う基礎となる。

構成員が共有する価値観、行動規範、暗黙の前提の総体。戦略の実行や変革の成否を左右し、診断では語られる理念と実際の行動の差に着目する。

集団の目標達成に向けて他者に影響を与える過程を説明する理論群。特性論、行動論、状況適応論などがあり、組織の成熟度に応じた関与の調整を論じる。

M&Aや資本提携の前に、対象企業の財務、法務、税務、事業の実態を調査する手続き。想定外の債務やリスクを把握し、価格や契約条件の判断材料とする。

課題を構成要素に分解して木構造で整理する分析手法。MECEを意識して漏れと重複を減らし、原因の特定や解決策の検討範囲を明確にする。

相互に重複がなく、全体として漏れがない状態を指す整理の原則。問題の分解や選択肢の比較において、議論の抜けや二重計上を防ぐために用いる。

限られた情報から暫定的な答えを立て、それを検証する形で調査や分析を進める進め方。網羅的な調査に先立ち論点を絞ることで、短期間で示唆に到達しやすくする。