Migración de ERP: índice de desempeño adverso, alcance nuevo y pérdida de un recurso clave
Un proyecto de migración de ERP lleva cinco de ocho meses. Datos al corte: PV = 2.0 MDP, EV = 1.55 MDP, AC = 1.85 MDP, BAC = 4.8 MDP. El patrocinador pide incorporar la integración con un nuevo proveedor de facturación electrónica, valorada por el equipo en 300 horas, sin mover la fecha de go-live. El equipo son 10 personas a 160 horas/mes y la tarifa combinada es de 800 pesos por hora. Un integrador clave, con conocimiento único del módulo de inventarios, renunció y sale en tres semanas. El proveedor de infraestructura no garantiza ventanas de mantenimiento y ya provocó dos retrasos de una semana cada uno. La dirección general pide un informe «tranquilizador» para el comité de finanzas.
1. Calcula e interpreta SPI, CPI, SV, CV, EAC, ETC y VAC. ¿El proyecto está tarde, caro o ambas cosas, y cuál domina la decisión?
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Cálculos (MDP):
- SPI = EV/PV = 1.55/2.0 = 0.775
- CPI = EV/AC = 1.55/1.85 = 0.838
- SV = EV − PV = −0.45
- CV = EV − AC = −0.30
- EAC = BAC/CPI = 4.8/0.838 = 5.73
- ETC = EAC − AC = 5.73 − 1.85 = 3.88
- VAC = BAC − EAC = −0.93 (sobrecosto proyectado de ~19%)
Interpretación: ambos índices por debajo de 1; el proyecto está tarde y con sobrecosto. SPI (0.775) es menor que CPI (0.838), pero el SPI en unidades monetarias es un indicador engañoso: avanza con el tiempo y converge a 1 al final aunque el proyecto siga retrasado, porque mide valor ganado, no tiempo. Para la decisión de fecha conviene el earned schedule o el análisis de la ruta crítica; para la de costo, el CPI es más estable.
Supuesto declarado: EAC = BAC/CPI asume que el desempeño de costo se mantiene. Si el sobrecosto viene de trabajo rehecho puntual (no recurrente), el EAC estará sobrestimado; habría que usar un CPI compuesto o un presupuesto remodulado. Lo que no se puede hacer: reportar «vamos bien» con EV/PV ni presentar el CPI sin la proyección. El informe al comité debe llevar EAC y VAC, no solo el acumulado.
2. El patrocinador pide añadir la integración de 300 horas sin mover la fecha. ¿Qué haces y cómo lo cuantificas?
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No se acepta ni se rechaza en la conversación: se procesa por control de cambios.
Cuantificación: 300 h × 800 pesos/h = 240,000 pesos (0.24 MDP), ~5% del BAC. Capacidad del equipo: 10 × 160 = 1,600 h/mes, así que 300 h equivalen a 18.75% de un mes de capacidad total. El problema es que no es capacidad libre: con SPI 0.775 y un EAC de 5.73 MDP, el equipo ya está sobrecargado y añadir trabajo sin quitar otro garantiza retraso.
Opciones que presento al comité:
- Aceptar con cambio de fecha: +3 a 4 semanas (300 h sobre la capacidad realmente disponible, no la nominal) y +0.24 MDP, más el costo de extender el equipo.
- Aceptar con desalcance equivalente: identificar 300 h de requerimientos de menor valor y posponerlas a fase 2; el go-live se mantiene y el costo también.
- Fase 2 posterior al go-live: la integración entra en una liberación siguiente; se protege la fecha y el presupuesto, con el riesgo de negocio que eso implique.
Lo que no recomiendo: absorberlo con horas extra. Aumenta el costo real (horas extra), la tasa de defectos y el riesgo de renuncia, y con un integrador clave ya saliendo el margen es nulo. Brooks aplica: añadir trabajo a un equipo al límite alarga, no comprime.
Decisión: llevar las tres opciones con números al comité y dejar la elección documentada por el patrocinador. La fecha no es un supuesto técnico, es una decisión de negocio, y debe quedar registrada con su dueño.
3. El integrador clave se va en tres semanas. ¿Cómo gestionas ese riesgo y cómo evitas que el informe al comité oculte la situación?
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Riesgo de recurso único.
- Transferencia de conocimiento con fecha límite: tres semanas son ~15 días hábiles. Plan concreto: documentar el módulo de inventarios (modelo de datos, interfaces, decisiones), grabar sesiones, y asignar un sustituto que trabaje en pareja con él desde el día uno. Sin un sustituto nombrado, el documento no se usa.
- Reducir exposición en la ruta crítica: revisar qué tareas dependen exclusivamente de esa persona y adelantarlas o reasignarlas; no dejar ninguna actividad de la ruta crítica con un solo dueño.
- Registro de riesgos: probabilidad alta, impacto alto; plan de contingencia con costo estimado (por ejemplo, 80 h de consultoría externa a tarifa superior).
Sobre el informe «tranquilizador»: no se puede emitir un informe que oculte el CPI de 0.838 y un EAC de 5.73 MDP; hacerlo traslada el problema al cierre y destruye la credibilidad del equipo. Formato útil: estado real (SPI/CPI/EAC), causas, decisiones pendientes, y el riesgo del integrador con su impacto estimado. Un informe que solo tranquiliza no permite decidir; uno que exagera tampoco. El criterio es que el comité pueda elegir entre opciones con costo y fecha.
Además: los dos retrasos del proveedor de infraestructura (dos semanas) deben entrar como riesgo materializado en la línea base, no como nota al pie; si no, el SPI seguirá midiendo un plan que ya no existe.