Sicherheitsbestand als Allheilmittel? Lieferzuverlässigkeit eines Single-Source-Zulieferers
Die Sanitärtechnik Brunner AG fertigt Armaturen an den Standorten St. Gallen und Winterthur und bezieht die Messing-Grundkörper ausschliesslich von einem Zulieferer aus Brescia (IT). Innert sechs Monaten ist die Lieferzuverlässigkeit von 96 % auf 78 % gefallen. Zugesagt sind 10 Arbeitstage; effektiv werden im Mittel 17 Tage bei einer Standardabweichung von 4,2 Tagen gemessen, wobei einzelne Sendungen nie vollständig, sondern in Teilmengen eintreffen. Der Tagesbedarf liegt bei 800 Stück, die Tagesnachfrage schwankt mit einer Standardabweichung von 150 Stück. Der Sicherheitsbestand ist auf fünf Tagesbedarfe ausgelegt, also 4'000 Stück. Ein Grosshändler, der 38 % des Umsatzes ausmacht, verlangt 98 % Lieferbereitschaft und droht mit einer Konventionalstrafe von 0,5 % des Monatsumsatzes je Lieferverzug. Gleichzeitig fährt der Verkauf viermal jährlich Aktionswochen mit 40 % Mengenaufschlag, die nicht in die Bestellplanung des Zulieferers einfliessen. Der Zulieferer erhält wöchentlich eine Bestellung ohne Prognose. Die Geschäftsleitung will den Sicherheitsbestand verdoppeln, weil «das Lager dann endlich Ruhe gibt».
1. Beurteilen Sie den Vorschlag der Geschäftsleitung quantitativ. Wie hoch müsste der Sicherheitsbestand bei 98 % Servicegrad tatsächlich sein, und reicht eine Verdoppelung als Massnahme?
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1. Streuung der Nachfrage während der Wiederbeschaffungszeit σ_LT = √(LT · σ_d² + d² · σ_LT²) = √(17 · 150² + 800² · 4,2²) = √(382'500 + 11'289'600) = √11'672'100 ≈ 3'416 Stück
2. Sicherheitsbestand bei 98 % Servicegrad (einseitig, z ≈ 2,05): SB = 2,05 · 3'416 ≈ 7'003 Stück, also rund 8,8 Tagesbedarfe statt heute 5.
3. Interpretation Eine Verdoppelung auf 8'000 Stück würde den Wert rechnerisch knapp decken – die Massnahme greift aber an der falschen Stelle. Der Varianzanteil der Lieferzeit beträgt 11'289'600 / 11'672'100 = 96,7 %, jener der Nachfrage nur 3,3 %. Das Lager würde also primär die Unzuverlässigkeit des Lieferanten finanzieren. Bei 4'000 Stück zusätzlichem Bestand und einem Einstandspreis von angenommenen 24 CHF bindet das rund 96'000 CHF Kapital plus Lagerkosten, ohne die Ursache zu berühren.
4. Fazit Der Sicherheitsbestand ist als Überbrückung für zwei Quartale vertretbar, aber nur zusammen mit Massnahmen an der Quelle (Lieferantenentwicklung, Zweitlieferant, Kapazitätsvereinbarung). Reines Aufstocken verschiebt das Problem und erhöht das Entwertungsrisiko bei Modellwechseln.
2. Welche Ursachen erklären aus Sicht des Supply Chain Management den Einbruch der Lieferzuverlässigkeit und den Teillieferungs-Effekt? Nennen Sie drei plausible Ursachen und je eine Gegenmassnahme.
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Ursache 1 – Fehlende Prognose / Bullwhip-Effekt Der Zulieferer erhält nur Wochenbestellungen, keine rollierende Prognose. Die Aktionswochen mit 40 % Aufschlag erscheinen als plötzliche Bestellspitzen, die der Zulieferer als Kapazitätsspitze interpretiert und danach überreagiert. Gegenmassnahme: Rollierende 13-Wochen-Prognose mit Aktionsplanung (CPFR), Aktionsmengen verbindlich vorankündigen, Rahmenvertrag mit Kapazitätsfenster.
Ursache 2 – Single Source ohne Kapazitätspuffer Ein einziger Lieferant für ein A-Teil ohne Ausweichquelle bedeutet, dass jeder Produktionsunterbruch direkt auf die Lieferzeit durchschlägt (σ_LT = 4,2 Tage statt 0). Gegenmassnahme: Dual Sourcing mit 70/30-Split, mindestens ein qualifizierter Zweitlieferant oder ein Sicherheitslager beim Lieferanten (VMI).
Ursache 3 – Teillieferungen als Symptom gesteuerter Knappheit Wenn Sendungen nur in Teilmengen eintreffen, priorisiert der Lieferant fremde Aufträge oder hat Materialengpässe bei Vormaterial (Messing). Gegenmassnahme: Lieferanten-Audit und Lieferantenbewertung mit Kriterien Liefertreue, Teillieferungsquote und Reklamationsquote; Eskalationsstufe im Vertrag verankern.
Entscheidend ist die Reihenfolge: erst Ursachenanalyse mit dem Lieferanten, dann Puffer. Sonst bekämpft man das Symptom zweimal.
3. Der Grosshändler verlangt 98 % Lieferbereitschaft. Welche drei Kennzahlen würden Sie monatlich reporten, um die Zielerreichung zu steuern, und warum gerade diese?
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Kennzahl 1 – Servicegrad (Auftrags- oder Positionslieferbereitschaft) mit definierter Formel Beispiel: Anteil fristgerecht und vollständig erfüllter Kundenpositionen. Ohne Festlegung, ob nach Auftrag, Position oder Menge gemessen wird, ist die Zahl nicht vergleichbar. Die vereinbarte 98 %-Klausel muss dieselbe Definition verwenden, sonst entsteht ein Vertragsstreit.
Kennzahl 2 – Liefertreue des Zulieferers (On-Time-In-Full) kombiniert mit der Lieferzeitstreuung Die reine OTD-Quote von 78 % zeigt das Problem, die Standardabweichung von 4,2 Tagen zeigt die Wirkung. Erst beide zusammen erklären, warum der Sicherheitsbestand steigt.
Kennzahl 3 – Bestandesreichweite bzw. gebundenes Kapital pro Artikelklasse Damit wird sichtbar, ob die Serviceverbesserung mit Kapital erkauft wird. Ergänzend sinnvoll: Teillieferungsquote.
Begründung der Auswahl Die drei Kennzahlen bilden Ursache (Lieferant), Wirkung (Servicegrad Kunde) und Kosten (Bestand) ab – also das magische Dreieck der Logistik. Reine Servicekennzahlen ohne Kapitalbezug führen dazu, dass das Lager zum Puffer für jede Schwäche wird; reine Bestandskennzahlen führen zu Lasten des Service. Die Definitionen gehören schriftlich in die Leistungsvereinbarung, inklusive Meldezeitpunkt und Datenquelle (Warenwirtschaft, nicht Excel-Liste).