Schatten-IT im Vertrieb: Standardmodul, Low-Code oder Weiternutzung?
Die Meisenbach Fördertechnik GmbH (480 Mitarbeitende, zwei Werke in Baden-Württemberg und Sachsen) fertigt Sonderförderanlagen im Auftrag. Der Vertrieb erstellt Angebote seit neun Jahren in einer selbst gebauten Access-Datenbank, die auf einem Arbeitsplatzrechner im Werk Süd liegt. Sie enthält 14.000 Angebotsdatensätze, 60 Preislogiken und Verknüpfungen zu Excel-Preislisten, die per E-Mail versioniert werden. Das ERP-System (Microsoft Dynamics 365 Business Central) bietet ein Standardmodul für Angebote, das der Vertriebsleiter als „unbrauchbar“ ablehnt, weil Rabattstaffeln und Sonderkonstruktionen fehlen. Symptome: Durchlaufzeit von Anfrage bis Angebot im Mittel 3,4 Tage, in 6 Prozent der Fälle nachweisbare Preis- oder Stücklistenfehler, zwei Ausfälle der Datenbank im letzten Quartal. Die IT hat 1,5 Vollzeitstellen; der Geschäftsführer will bis Q3 „Papier und Excel abschaffen“ und hat 120.000 Euro genehmigt. Ein externer Dienstleister bietet eine Low-Code-Lösung an. Der Vertriebsleiter droht mit Blockade, falls „sein Werkzeug“ ersetzt wird.
1. Bewerten Sie die drei Optionen – ERP-Standardmodul, Low-Code-Lösung, Weiternutzung und Professionalisierung der Access-Datenbank – anhand selbst gewählter, begründeter Kriterien. Kommen Sie zu einer Empfehlung.
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Kriterien (begründet gewählt und gewichtet): Erfüllung der Vertriebsanforderungen 30 %, Betriebsrisiko und Ausfallfolgen 25 %, Total Cost of Ownership über fünf Jahre 20 %, Änderbarkeit bei neuen Rabattmodellen 15 %, Migrations- und Ausstiegsrisiko 10 %. Maßstab ist nicht Technologie, sondern die Frage, ob die Preislogik dauerhaft beherrschbar bleibt.
Access-Datenbank: erfüllt die Fachanforderungen heute am besten, scheitert aber beim Betriebsrisiko (Einzelplatz, zwei Ausfälle pro Quartal, kein Versionierungskonzept, Wissen bei einer Person) und bei der Änderbarkeit. Als Zielplattform nicht vertretbar.
Low-Code: schnelle Erfüllung, aber die 60 Preislogiken werden zu einer zweiten Schatten-IT mit eigener Wartungslast. Bei 120.000 Euro Budget ist unklar, wer die Lösung nach dem Projekt betreibt und wer Änderungen freigibt. Ausstiegsrisiko hoch, Lock-in wahrscheinlich.
ERP-Standard: erfüllt die Kernanforderungen, erzwingt aber eine Bereinigung der 60 Preislogiken auf vielleicht 15 Regeln – genau das, was der Vertriebsleiter blockiert. Genau darin liegt der eigentliche Wert des Vorhabens.
Empfehlung: ERP-Standardmodul plus schlanke, dokumentierte Erweiterung über ein Regelwerk, Migrationspfad mit vier Wochen Parallelbetrieb, keine Neuentwicklung. Bedingung: Der Vertrieb definiert die Preisregeln mit der IT gemeinsam und formuliert das Abnahmekriterium selbst. Ohne diese Bedingung wird jede technische Variante zum zweiten Anlauf desselben Problems.
2. Wie gehen Sie mit der Blockadehaltung des Vertriebsleiters um? Entwerfen Sie ein Vorgehen mit konkreten Schritten und erkennbaren Erfolgskriterien.
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1. Position von Interesse trennen. „Unbrauchbar“ ist eine Position. Die Interessen dahinter: schnelle Angebote, Sonderkonstruktionen ohne IT-Ticket, Kontrolle über die Preislogik, keine Blamage vor dem Team. Diese Interessen sind erfüllbar, ohne Access zu behalten.
2. Belege statt Autorität. 6 Prozent Fehlerquote und 3,4 Tage Durchlaufzeit in Geld übersetzen: Bei rund 900 Angeboten pro Jahr entscheidet die Fehlerquote über mehrere Hunderttausend Euro Deckungsbeitrag. Das ist sein KPI, nicht meiner – Argumentation über sein Ziel, nicht über Compliance.
3. Rolle geben, nicht nehmen. Der Vertriebsleiter wird fachlicher Product Owner mit Entscheidungsrecht über Preisregeln und Abnahmekriterien, aber nicht über Technologie. Schriftlich festhalten, damit die Rolle nicht beliebig interpretierbar wird.
4. Beweis im Kleinen. Pilot mit seinen 20 wichtigsten Angeboten der letzten zwölf Monate, beide Systeme parallel, Vergleich von Durchlaufzeit und Fehlerquote. Der Vertrieb prüft, nicht die IT – sonst wird der Pilot als Gefälligkeit der IT gelesen.
5. Eskalation vorbereitet, aber nicht angedroht. Bleibt die Blockade nach dem Pilot, entscheidet die Geschäftsführung auf Basis der Zahlen. Entscheidungsbefugnis und Termin vorher im Lenkungskreis dokumentieren. Wichtig: keine Drohkulisse im Vorfeld, sonst wird der Pilot politisch statt fachlich – und dann verliert man den Fachbereich dauerhaft.
3. Der Dienstleister legt ein Angebot über 95.000 Euro für die Low-Code-Lösung vor. Welche Angaben fehlen Ihnen für eine belastbare Entscheidung, und wie gehen Sie mit dem Angebot weiter um?
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Fehlende Angaben, geordnet nach Entscheidungsrelevanz:
- Leistungsumfang: Welche der 60 Preislogiken sind enthalten, welche nicht? Wie viele Schnittstellen (ERP, Excel-Preislisten, Kundenstamm)? Ohne Abgrenzung ist der Preis nicht vergleichbar.
- Betriebsmodell: Wer betreibt die Lösung, mit welcher Reaktionszeit, zu welchem jährlichen Entgelt? Ein Einmalbetrag sagt nichts über die Folgekosten – über fünf Jahre sind die Betriebskosten regelmäßig größer als die Erstellung.
- Lizenzmodell: Named User oder Concurrent, Staffelung bei Wachstum, Verhalten bei Nutzerreduktion.
- Datenmigration: Übernahme der 14.000 Datensätze einschließlich Bereinigung – oder nur Import der bereits sauberen Daten?
- Ausstieg und Datenexport: Format, Vollständigkeit, Kosten eines Wechsels. Fehlt das, ist der Anbieter faktisch gesetzt.
- Referenzen und Abhängigkeit: Vergleichbare Lösungen im Sondermaschinenbau, Größe des Anbieterteams, Verfügbarkeit des Schlüsselpersonals.
Vorgehen: Das Angebot nicht ablehnen, sondern in einen Kriterienkatalog überführen (Leistung, Betrieb, Ausstieg, Risiko) und die offenen Punkte schriftlich nachreichen lassen. Erst dann ist der Vergleich mit dem ERP-Standardmodul und den internen Betriebskosten belastbar. Zusätzlich: die interne Betriebszeit für die Access-Datenbank sauber erfassen – sie ist der reale Vergleichsmaßstab und wird bisher niemandem zugerechnet.