IT-Projektmanagement und Führung
Der Bereich IT-Projektmanagement und Führung prüft, ob du ein Vorhaben planbar, steuerbar und führbar machst: Umfang, Termine, Kosten, Risiken und die beteiligten Menschen.
Projektbegriff und Vorgehen
Projekt = einmalig, eigenes Ziel, begrenzte Ressourcen, Neuartigkeit, Komplexität, eigene Organisation. Wiederkehrendes gehört in die Linie. Vorgehensmodelle: Wasserfall (stabile Anforderungen, Nachweisführung), V-Modell (prüfbarer Entwurf), agil/Scrum (unreife Anforderungen, kurze Zyklen), hybrid (agile Lieferung, festes Budget-Gate). Die Modellwahl begründet sich aus Anforderungsstabilität, Risiko und Regulatorik – nicht aus Mode.
Planung
PSP/WBS bis zu Arbeitspaketen (Ergebnis, Aufwand, Verantwortlicher, Termin), Meilensteine als Ergebnisnachweise, Netzplan mit Vorgängen, Abhängigkeiten und Puffern. Der kritische Pfad ist die Kette ohne Gesamtpuffer; jede Verzögerung dort verschiebt das Enddatum. Schätzen: Analogie, Drei-Punkt (PERT: (O + 4M + P) / 6), Delphi, Function Points.
Steuerung mit Earned Value
- PV = geplanter Wert, EV = Wert der tatsächlich fertigen Arbeit, AC = tatsächliche Kosten.
- SPI = EV / PV (Termin), CPI = EV / AC (Kosten); Werte über 1 sind günstig, unter 1 kritisch.
- Prognose: EAC ≈ BAC / CPI.
Führung
Rollen: Auftraggeber, Lenkungsausschuss (Eskalation, Gates), Projektleitung, Team, PMO. Stakeholder nach Macht und Interesse klassifizieren und je Quadrant unterschiedlich einbinden. Teamentwicklung: Forming, Storming, Norming, Performing. Konfliktarten: Sach-, Rollen-, Beziehungs- und Zielkonflikt – Sachkonflikte löst man inhaltlich, Beziehungskonflikte nicht mit Argumenten. Risiko = Ereignis mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung; Strategien: vermeiden, vermindern, übertragen, akzeptieren.
Worked example
BAC 500'000 €, nach 6 Monaten PV 250'000 €; fertiggestellt EV 200'000 €; angefallen AC 260'000 €. SPI = 200 / 250 = 0,80 → rund 20 % im Rückstand. CPI = 200 / 260 = 0,77 → je ausgegebenem Euro entsteht nur 0,77 € Gegenwert. EAC = 500'000 / 0,77 ≈ 649'000 €. Aussage: Das Projekt ist gleichzeitig zu spät und zu teuer; bei unverändertem Trend drohen rund 150'000 € Überschreitung. Massnahme: Ursachenanalyse entlang des kritischen Pfads und Umfang prüfen – „mehr Überstunden“ ist keine Steuerung, sondern verschiebt das Problem in die Qualität.
Fallen
- Prozent Fertigstellung mit Earned Value verwechseln (40 % Aufwand ist nicht 40 % Wert).
- Puffer still verbrauchen, ohne Neuplanung und ohne Transparenz gegenüber dem Lenkungsausschuss.
- Risiko mit bereits eingetretenem Problem gleichsetzen.
- Führung mit Kontrolle verwechseln und alle Fachentscheidungen selbst treffen.