Lavandería de barrio: plan mensual, capacidad y un hotel
Una lavandería de barrio atiende 1 000 cargas de ropa al mes. Sus costos fijos (arriendo, nómina, mantenimiento) suman $1 800 000 mensuales; el costo variable por carga (agua, detergente, energía) es de $4 200. El precio habitual es $7 000 por carga. La dueña lanza un plan mensual de 30 cargas por $165 000 y 25 clientes lo compran. La capacidad máxima instalada es de 1 400 cargas al mes. Un hotel cercano, que hoy no es cliente, ofrece traer 200 cargas mensuales si le aplican un descuento del 10 % sobre el precio habitual; pagaría puntualmente y no pediría domicilio. La dueña teme «regalar el trabajo» y, a la vez, teme perder la oportunidad. Pide que los números decidan, sin descuidar a los clientes actuales ni comprometer más capacidad de la disponible.
1. ¿Cuántas cargas al mes, al precio habitual, debe atender la lavandería para no perder dinero? ¿Y cuántos clientes del plan mensual se necesitan para cubrir los costos fijos?
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Primero, el margen de contribución por carga al precio habitual: $7 000 − $4 200 = $2 800.
Punto de equilibrio en cargas: $1 800 000 ÷ $2 800 = 642,86 → se necesitan 643 cargas al mes (con 642 se pierde dinero; el cociente no es entero, así que se redondea hacia arriba).
Plan mensual: $165 000 ÷ 30 = $5 500 por carga, con margen $5 500 − $4 200 = $1 300 por carga. Cada cliente deja 30 × $1 300 = $39 000 al mes. Para cubrir fijos: $1 800 000 ÷ $39 000 = 46,15 → 47 clientes.
Lectura de gestión: el plan reduce el margen por carga en $1 500, así que solo conviene si esas cargas no habrían existido de otro modo; si un cliente que ya pagaba $7 000 se pasa al plan, el negocio pierde.
2. ¿Debe aceptar la oferta del hotel? Usa margen, capacidad y el hecho de que el hotel es cliente nuevo.
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Precio ofrecido: $7 000 × 0,90 = $6 300. Margen por carga: $6 300 − $4 200 = $2 100 (positivo y superior al del plan mensual).
Contribución total: 200 × $2 100 = $420 000 al mes.
Capacidad: 1 400 − 1 000 = 400 cargas libres; las 200 del hotel caben sin desplazar a ningún cliente actual. Como los costos fijos ya están cubiertos por las 1 000 cargas existentes, esas $420 000 son ganancia adicional.
Por tanto, sí conviene aceptar, con dos condiciones verificables: que no haya que contratar personal ni alquilar equipo extra (si el costo fijo sube en X, se exige 200 × $2 100 > X) y que el contrato no obligue a dejar de atender imprevistos de los clientes de barrio.
Advertencia: si en el futuro la demanda propia llegara a 1 400 cargas, las del hotel competirían con clientes que pagan $7 000 y la decisión se invertiría.
3. Un cliente del plan consume exactamente 30 cargas y antes pagaba por carga. ¿Qué implica para el negocio? ¿Qué debería observar la dueña antes de extender el plan?
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Antes: 30 × $7 000 = $210 000. Con el plan: $165 000. Diferencia: $45 000 menos de ingreso al mes, y en margen, 30 × $1 500 = $45 000 menos de contribución.
El plan solo se justifica si cumple una de estas funciones: (i) retener a un cliente que se iría a la competencia -ahí los $165 000 se comparan con $0, no con $210 000-; (ii) aumentar la frecuencia por encima de 30 cargas, de modo que el volumen compense el menor margen; o (iii) ocupar capacidad ociosa que de otro modo no genera ingreso.
Antes de extenderlo, la dueña debería medir cuántas cargas hacía cada cliente del plan antes de suscribirse. Si la mayoría ya consumía cerca de 30, el plan se está «canibalizando»: crece el volumen pero cae la utilidad.