Gewinn ohne Liquidität – Kennzahlenanalyse und Factoring bei der Moorburger Süßwaren GmbH

Kennzahlen 2024 (Vorjahr in Klammern)

Kennzahl	Berechnung	Ergebnis
Eigenkapitalquote	1,92 / 6,40	30,0 %
Liquidität 1. Grades	0,095 / 2,90	3,3 %
Liquidität 2. Grades	(0,095 + 2,10) / 2,90	75,7 %
Debitorenlaufzeit	2,10 / 9,80 × 365	78,2 Tage (45,6)
Lagerdauer	1,46 / 9,80 × 365	54,4 Tage (41,8)
Kreditorenlaufzeit	1,35 / 9,80 × 365	50,3 Tage (36,1)
Cash-to-Cash-Cycle	78,2 + 54,4 − 50,3	82,3 Tage (51,3)
Umsatzrendite	0,214 / 9,80	2,2 %

Beurteilung: Die Einschätzung ist irreführend. Richtig ist, dass die Eigenkapitalquote mit 30 % nicht alarmierend ist und ein positives Ergebnis erwirtschaftet wird. Falsch ist der Schluss auf Gesundheit.

• Die Liquidität 1. Grades von 3,3 % bedeutet praktisch Zahlungsunfähigkeit ohne Kreditlinie; die Limite ist zu 95 % ausgeschöpft.
• Die Liquidität 2. Grades liegt mit 75,7 % deutlich unter dem Richtwert von 100 %; selbst die kurzfristigen Forderungen reichen nicht, um die kurzfristigen Verbindlichkeiten zu decken.
• Der Umsatz stieg nur um 2,1 %, der Cash-to-Cash-Cycle verlängerte sich aber um 31 Tage. Das gebundene Working Capital ist damit der eigentliche Grund für den Mittelabfluss: Rechnerisch sind rund 31/365 × 9,80 Mio. € ≈ 832.000 € zusätzlich in Vorräten und Forderungen gebunden, bei nur 214.000 € Gewinn.
• Der Gewinn ist eine erfolgswirtschaftliche Größe, keine Zahlungsgröße. Abschreibungen, Bestandsveränderungen und vor allem ausbleibende Kundenzahlungen erklären die Differenz. Der Leiter Rechnungswesen verwechselt Erfolg mit Liquidität – ein klassischer, aber existenzbedrohlicher Fehlschluss.

Grundsätzlicher Zusammenhang Der Jahresüberschuss entsteht aus Erträgen und Aufwendungen, nicht aus Ein- und Auszahlungen. Umsätze werden bei Lieferung erfolgswirksam, auch wenn das Geld erst später oder gar nicht kommt. Die Liquidität folgt dagegen ausschließlich dem Zahlungsstrom. Ein Unternehmen kann deshalb gleichzeitig Gewinn ausweisen und zahlungsunfähig werden – die Zahlungsunfähigkeit ist ein Insolvenzgrund, der Gewinn nicht.

Wirkungskette im Fall

1. Verlängerte Zahlungsziele (30 auf 60 Tage): Der Umsatz bleibt unverändert, der Gewinn sinkt nicht, aber die Forderungen steigen um 900.000 €. Das Unternehmen finanziert seine Kunden. Die Debitorenlaufzeit steigt von 45,6 auf 78,2 Tage – obwohl die Kunden nur 60 Tage vereinbart haben, was auf zusätzliche Verzögerungen und einen strukturellen Unterschied zwischen Vereinbarung und Zahlungsverhalten hindeutet.
2. Uneinbringliche Forderung (vier Monate): Solange keine Wertberichtigung gebildet wird, ist der Gewinn zu hoch ausgewiesen. Es entsteht ein stiller Verlust, der erst später sichtbar wird. Hier ist eine Einzelwertberichtigung zu prüfen.
3. Lageraufbau um 360.000 €: Der Umsatz wächst nur um 2,1 %, die Vorräte um 32,7 %. Kapital wird in nicht verkauften Waren gebunden; zusätzlich drohen Abschreibungen wegen Haltbarkeit – bei Süßwaren ein besonders relevantes Risiko.
4. Lieferantenkredite steigen um 400.000 €: Das entlastet kurzfristig die Liquidität, ist aber kein Eigenkapital, sondern ein aufgeschobener Zahlungsdruck. Werden Skonti nicht genutzt, entstehen hohe implizite Finanzierungskosten.

Ergebnis: Der Gewinn von 214.000 € ist real, aber nicht verfügbar. Er ist im Umlaufvermögen gebunden. Die Bank verlangt zu Recht eine Zahlungsstrombetrachtung, weil die Erfolgsrechnung die Ursache des Problems – das Working Capital – nicht abbildet.

Kosten des Factorings (Jahresbetrachtung)

• Factoringgebühr: 1,4 % × 9,80 Mio. € = 137.200 €
• Bevorschusster Betrag: 85 % × 2,10 Mio. € = 1,785 Mio. €; bei durchschnittlich 60 Tagen Laufzeit entspricht das zwei Monatszinsen
• Finanzierungszins: 1,1 % × 2 × 1,785 Mio. € = 39.270 €
• Gesamtkosten: rund 176.470 €

Vergleich mit dem Kontokorrentkredit Ein Kredit über denselben Betrag von 1,785 Mio. € zu 9,5 % kostet 1,785 Mio. × 0,095 = 169.575 €. Das Factoring ist also rund 6.900 € teurer – und zwar obwohl der Prozentsatz von 1,1 % pro Monat (13,2 % p. a.) zunächst höher wirkt als 9,5 % p. a.

Beurteilung: das Factoring ist trotz höherer Kosten sinnvoll, aber kein Sanierungsplan

1. Delkredere: Der Kunde, der seit vier Monaten nicht zahlt, wäre bei einem Forderungsvolumen von 2,10 Mio. € ein erhebliches Ausfallrisiko. Bei einem Ausfall von nur 3 % des Bestands (63.000 €) wäre der Kostennachteil bereits mehr als ausgeglichen.
2. Sofortliquidität: 1,785 Mio. € fließen sofort zu und lösen den ausgeschöpften Kontokorrent ab. Das ist der eigentliche Zweck: Die Zahlungsfähigkeit wird wiederhergestellt.
3. Grenzen: 15 % des Forderungsbetrags (315.000 €) bleiben beim Unternehmen und sind weiterhin ausfallgefährdet. Die Gebühr von 1,4 % des Umsatzes ist umsatzabhängig und wirkt bei jedem Euro Umsatz – Factoring senkt also die Umsatzrendite dauerhaft um 1,4 Prozentpunkte. Bei 2,2 % Umsatzrendite bleibt davon fast nichts übrig; das Instrument darf deshalb nur eine Brücke sein.

Empfehlung: Factoring zeitlich befristet (sechs bis neun Monate) zur Überbrückung, parallel harte Rückführung der Zahlungsziele, Mahnverfahren gegen den säumigen Kunden, Abbau der Vorräte. Der eigentliche Hebel liegt nicht in der Finanzierung, sondern in der Verkürzung des Cash-to-Cash-Cycle um mindestens 30 Tage. Wird das Factoring dauerhaft genutzt, werden die Symptome finanziert und die Ursache bleibt bestehen.