Estrategia competitiva: análisis del sector, formulación y vías de crecimiento
Aquí se evalúa tu capacidad para analizar el atractivo de un sector, elegir una ventaja competitiva y proponer una estrategia de crecimiento coherente con el diagnóstico. Los ejercicios típicos piden aplicar las cinco fuerzas, clasificar una estrategia genérica o situar una decisión en la matriz de Ansoff.
Diagnóstico: del DAFO a Porter
- DAFO ordena debilidades y fortalezas (internas) frente a amenazas y oportunidades (externas); no es un fin en sí mismo, sirve para decidir.
- Cinco fuerzas de Porter: rivalidad entre competidores, amenaza de nuevos entrantes, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación de proveedores y de clientes. A más intensidad media, menor atractivo del sector.
- Cadena de valor: actividades primarias (logística interna, producción, logística externa, marketing y ventas, servicio posventa) y de apoyo (aprovisionamiento, tecnología, recursos humanos, infraestructura). La ventaja surge de actividades concretas, no del sector en abstracto.
Estrategias genéricas
Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o segmentación (en costes o en diferenciación). Quedarse a medio camino -ni barato ni distinto- destruye rentabilidad. La ventaja debe ser sostenible: difícil de imitar.
Formulación y crecimiento
Objetivos derivados de misión y visión. Para crecer, la matriz de Ansoff cruza producto y mercado: penetración de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto y diversificación (relacionada o no relacionada). En cuanto a la vía: crecimiento interno (más lento, controlado, financiado con recursos propios) frente a externo (fusiones, adquisiciones, alianzas, joint ventures, franquicias), que aporta rapidez y sinergias pero exige financiación y genera problemas de integración. Distingue integración vertical (avanzar hacia proveedores o distribuidores) de horizontal (competidores del mismo eslabón).
Ejemplo resuelto
Una empresa láctea vende en su región y lanza yogures funcionales en otra comunidad autónoma. Razonamiento: el producto es nuevo y el mercado también, luego es diversificación (relacionada, por tecnología y canal compartidos), no desarrollo de mercado -que sería vender los lácteos actuales en la nueva región-. Al ser mercado nuevo, exige investigación de consumidor y refuerzo comercial; conviene contrastar con la alternativa de penetración, más barata pero con techo de demanda local.
Errores que restan puntos
Confundir desarrollo de mercado con desarrollo de producto; llamar integración vertical a comprar un competidor; usar las cinco fuerzas como sustituto del DAFO; y afirmar que diferenciar siempre es más rentable que liderar en costes, sin analizar el sector.