Choix de fournisseur : coût total de possession et marge d’incertitude
Une PME assemble 12 000 unités par an. Deux fournisseurs sont en lice pour une pièce critique. Le fournisseur X propose 42 € l’unité, un délai de 5 jours, un taux de défaut de 1,8 % et une livraison hebdomadaire. Le fournisseur Y propose 39,50 € l’unité, un délai de 21 jours, un taux de défaut de 4,5 % et un lot minimum de 2 000 unités. Chaque pièce défectueuse coûte 18 € si elle est détectée avant assemblage et 55 € si elle est découverte après ; 60 % des défauts ne sont vus qu’après assemblage. Le coût de possession du stock est de 22 % par an. Le stock moyen prévisionnel est de 650 unités avec X, dont stock de sécurité, et de 1 600 unités avec Y. Les retards de livraison entraînent un recours à un transport express de 2 500 € par incident ; X a 2 % de livraisons en retard, Y 8 %, sur 48 livraisons par an. Le directeur industriel veut le coût total le plus bas, mais redoute une rupture d’approvisionnement.
1. Calculez le coût total annuel de possession pour chaque fournisseur. Quelle conclusion en tirez-vous ?
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Coût des défauts : coût espéré par pièce défectueuse = 0,6 × 55 + 0,4 × 18 = 33 + 7,2 = 40,2 €. X : 12 000 × 1,8 % = 216 défauts, soit 216 × 40,2 = 8 683 €. Y : 12 000 × 4,5 % = 540 défauts, soit 540 × 40,2 = 21 708 €.
Coût de possession : X = 650 × 42 × 0,22 = 6 006 €. Y = 1 600 × 39,50 × 0,22 = 13 904 €.
Retards : X = 48 × 2 % = 0,96 incident, soit 0,96 × 2 500 = 2 400 € (arrondi à 2 500 € si on compte un incident entier). Y = 48 × 8 % = 3,84 incidents, soit 9 600 € (ou 10 000 € avec arrondi).
Total X : 504 000 + 8 683 + 6 006 + 2 400 = 521 089 €. Total Y : 474 000 + 21 708 + 13 904 + 9 600 = 519 212 €. L’écart est de 1 877 €, soit 0,36 % du total. Y est légèrement moins cher, mais l’avantage est très faible au regard des incertitudes sur les taux de défaut, les retards et le stock moyen. Une erreur de 0,5 point sur le taux de défaut de Y (216 pièces) coûte environ 8 700 €, soit plus que l’écart. La conclusion n’est donc pas « Y est moins cher » mais « Y et X sont économiquement équivalents, et le choix doit se faire sur le risque et la qualité ».
2. Quel prix unitaire X devrait-il proposer pour égaler le coût total de Y ? Que vous inspire cet écart ?
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Les coûts hors prix d’achat de X sont 8 683 + 6 006 + 2 400 = 17 089 € (ou 17 189 € avec l’arrondi à 2 500 €). Pour égaler le total de Y, 519 212 €, le prix d’achat de X doit être de 519 212 − 17 089 = 502 123 €, soit 502 123 / 12 000 = 41,84 €. Avec l’arrondi à 2 500 €, on obtient environ 41,87 €.
X devrait donc baisser son prix de 42 € à environ 41,85 €, soit une remise de 0,15 € par unité, ou 0,36 %. Cela représente 1 800 € par an. Cet écart est minuscule : il est inférieur au coût d’un seul incident de transport express (2 500 €) et à l’erreur d’estimation sur le stock moyen. Il ne justifie pas, à lui seul, de changer de fournisseur.
Interprétation : la négociation ne doit pas porter uniquement sur le prix. X peut égaler Y avec une remise de 0,4 %, mais Y pourrait aussi améliorer son taux de défaut ou réduire son lot minimum. Le vrai enjeu est de faire baisser le coût total, par exemple en demandant à Y un lot de 1 000 unités et un engagement de qualité, ou à X une livraison bimensuelle et une garantie de délai. Un appel d’offres qui ne compare que les prix unitaires passerait à côté de l’essentiel : les coûts cachés représentent ici 21 000 à 45 000 € par an.
3. Quels éléments non chiffrés devez-vous vérifier avant de choisir, et comment réduire le risque de rupture ?
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Éléments à vérifier : la santé financière de Y, sa capacité à tenir 12 000 unités par an, la tendance de son taux de défaut sur 12 mois, la réalité de son délai de 21 jours en période de pointe, la possibilité de réduire le lot minimum, les pénalités contractuelles en cas de retard, le coût de qualification d’un nouveau fournisseur, et la dépendance stratégique à un fournisseur unique.
Le taux de défaut de Y est 2,5 fois celui de X. Cela peut affecter la réputation de la PME si un défaut échappe au contrôle et atteint le client final. Le délai de 21 jours et le lot de 2 000 unités augmentent l’exposition au risque de rupture : une commande hebdomadaire de 231 unités devient une commande tous les deux mois environ, avec un stock de sécurité plus élevé. Le coût de possession de Y (13 904 €) traduit déjà ce risque, mais il ne capture pas le coût d’un arrêt de ligne.
Réduction du risque : mettre en place une double source, avec X en fournisseur principal à 70 % et Y en second à 30 %, ou inversement selon les résultats d’un audit. Un contrat de six mois avec Y, renouvelable après un audit qualité, permettrait de tester le fournisseur sans s’engager durablement. Il faut aussi exiger un plan de progrès sur le taux de défaut et un stock de sécurité contractualisé. Enfin, une clause de continuité et un audit sur site sont indispensables avant de confier une pièce critique à un fournisseur dont l’avantage de coût est inférieur à 1 %.