Arrêt d'une gamme déficitaire : coûts pertinents et arbitrage de capacité

Situation actuelle, en marge sur coût variable : 720 + 360 + 120 = 1 200 k€ de M/CV ; charges fixes totales 780 (spécifiques) + 300 (communes) = 1 080 k€ ; résultat = 120 k€. On retrouve bien 340 + 100 − 20 − 300 = 120.

Le −20 k€ de Nature est un artefact de répartition. Il ne signifie pas que la gamme détruit de la valeur : elle dégage 120 k€ de M/CV et couvre 120 des 140 k€ de charges fixes qui lui sont affectées. L'arrêter fait perdre 120 k€ de marge pour n'économiser que les charges évitables.

Coûts pertinents : sur les 140 k€ de charges fixes spécifiques, 60 k€ correspondent à l'amortissement d'un moule non revendable et non réutilisable - c'est un coût irrécupérable, qui continuera d'être supporté quelle que soit la décision. Seuls 80 k€ sont évitables.

Effet de l'arrêt sec : 120 − 120 + 80 = 80 k€ de résultat, soit −40 k€ par rapport à la situation actuelle. L'arrêt de Nature détruit 40 k€ de résultat : la décision du comité, fondée sur le résultat en coûts complets, est erronée.

Point d'attention : l'amortissement du moule doit rester affecté à la gamme tant que le bien est immobilisé, mais il ne doit pas peser dans la décision. En revanche, si le moule pouvait être réaffecté à Solaire, l'analyse changerait, d'où la nécessité de vérifier sa polyvalence avant d'arbitrer.

Éléments à écarter : les 40 k€ d'études sont déjà engagés et facturés. Ce sont des coûts irrécupérables, donc non pertinents - ils ne doivent pas être intégrés, ni pour justifier le lancement (erreur de escalade), ni pour le refuser. En revanche, si les 40 k€ n'étaient qu'engagés contractuellement et non encore facturés, ils seraient différentiels et réduiraient la marge de Solaire de 40 k€.

Effet du calendrier : la mise au point de trois mois signifie que Solaire ne contribue que sur 9 mois de l'exercice suivant. Marge sur coût variable = 150 × 9/12 = 112,5 k€.

Comparaison à l'exercice suivant

• Maintien de Nature : M/CV 120 − charges évitables 80 = +40 k€ (le moule de 60 k€ court de toute façon).
• Arrêt + Solaire : 112,5 − 90 = +22,5 k€.
• Écart : le maintien de Nature reste supérieur de 17,5 k€ sur l'exercice de transition.

Mais l'horizon change la conclusion. En régime de croisière, Solaire dégage 150 − 90 = 60 k€, contre 40 k€ pour Nature : l'arbitrage s'inverse dès l'exercice suivant, avec +20 k€ par an. La décision rationnelle est donc différée et conditionnée : conserver Nature pendant la mise au point, lancer Solaire en parallèle si la capacité le permet (à vérifier : le responsable parle de « ligne libérée », ce qui suppose un arrêt préalable), puis arbitrer sur les chiffres réels après 6 mois.

Facteur qualitatif à ne pas négliger : le risque de perte de clients multi-gammes. S'il est avéré, il affecte Essentiel et Premium, donc la M/CV globale : il peut faire basculer la décision vers le maintien. Il doit être chiffré par une analyse de portefeuille client avant le comité, pas laissé en remarque orale.

Les limites révélées

1. Arbitraire de répartition : les 300 k€ de charges communes sont ventilées selon une clé (chiffre d'affaires, volume, effectif) qui n'a aucune vertu décisionnelle. Changez la clé et Nature devient bénéficiaire, Premium déficitaire - sans qu'aucun euro de trésorerie ne change.
2. Confusion entre coût et pertinence : un produit peut être « déficitaire » en coûts complets et contribuer fortement à la couverture des charges fixes. Supprimer sur ce critère revient à réduire le résultat.
3. Absence de distinction entre coûts évitables et irrécupérables : les 60 k€ d'amortissement du moule pèsent sur la décision alors qu'ils sont supportés dans tous les scénarios.
4. Vision statique : la méthode ne dit rien de la capacité libérée ni du coût d'opportunité, qui est ici le cœur du problème.

Les coûts complets restent utiles pour la tarification, la valorisation des stocks (obligation comptable) et l'analyse de la performance à long terme, quand toutes les charges sont effectivement pilotables.

Indicateurs de pilotage à mettre en place

• Taux de marge sur coût variable par gamme et par client, avec un seuil d'alerte.
• Marge sur coût spécifique (M/CV − charges fixes évitables) : c'est l'indicateur de décision de maintien ou d'abandon.
• Coût d'opportunité de la capacité : contribution par heure machine, et non par euro de chiffre d'affaires.
• Taux d'occupation des lignes et délai de changement de série.
• Suivi des clients multi-gammes (nombre de gammes par client, taux de recoupement), pour objectiver le risque signalé par le directeur commercial.

Recommandation de gouvernance : présenter au comité les deux lectures (coûts complets et marge sur coût spécifique), avec le pont explicite entre les deux. Un désaccord de décision entre les deux méthodes est toujours un signal : il faut alors chercher la clé de répartition ou le coût irrécupérable qui explique l'écart.