Coopérative Dattes-Boudenib : accepter un contrat de distribution à 22 MAD ?
La coopérative Dattes-Boudenib conditionne et vend des dattes emballées. Elle écoule actuellement 7 500 caisses de 5 kg par mois et sa capacité technique plafonne à 10 000 caisses. Le prix de vente local est de 30 MAD la caisse et le coût variable (achat, tri, emballage, main-d'œuvre directe) de 14 MAD. Les charges fixes mensuelles s'élèvent à 40 000 MAD. Une enseigne de distribution nationale propose un contrat de quatre mois portant sur 3 000 caisses par mois, livrées franco, au prix de 22 MAD la caisse. Le contrat exige une machine d'emballage spécifique louée 15 000 MAD par mois, sans engagement au-delà des quatre mois, ainsi qu'une étiquette au nom de l'enseigne. L'enseigne prévoit de revendre la caisse 24 MAD dans les mêmes villes que les points de vente actuels de la coopérative. Le gérant hésite : « 22 MAD, c'est au-dessus du coût variable, donc on gagne de l'argent. » Le conseil d'administration se réunit dans une semaine.
1. Le raisonnement du gérant est-il correct ? Calculez l'effet mensuel du contrat sur le résultat de la coopérative et concluez.
Read the worked answer
Le raisonnement est faux dans sa méthode, même si sa conclusion est, de justesse, positive.
Trois éléments doivent être additionnés :
- Marge sur coût variable du contrat : 22 − 14 = 8 MAD par caisse, soit 3 000 × 8 = 24 000 MAD par mois.
- Coût spécifique : location de la machine, −15 000 MAD par mois. Reste 9 000 MAD - c'est le chiffre que le gérant a en tête.
- Coût d'opportunité de la capacité : la capacité libre n'est que de 10 000 − 7 500 = 2 500 caisses. Produire 3 000 caisses pour l'enseigne suppose donc de retirer 500 caisses à la vente locale, qui dégage 30 − 14 = 16 MAD de marge unitaire, soit −8 000 MAD de manque à gagner.
Effet net mensuel = 24 000 − 15 000 − 8 000 = +1 000 MAD, soit +4 000 MAD sur les quatre mois, à comparer à un chiffre d'affaires mensuel de 7 500 × 30 = 225 000 MAD. Le gain représente moins de 0,5 % de l'activité.
Conclusion : le gérant sous-estime le gain réel d'un facteur neuf (9 000 au lieu de 1 000) parce qu'il ignore le coût d'opportunité. La réponse rationnelle est « acceptation marginale sous conditions », pas « acceptation » : un gain aussi faible ne rémunère ni le risque commercial ni l'immobilisation de trésorerie (3 000 × 14 = 42 000 MAD de besoin en fonds de roulement par mois), et le moindre effet de cannibalisation le transforme en perte.
2. L'enseigne porte sa demande à 3 500 caisses par mois au même prix de 22 MAD. Recalculez et déterminez le prix plancher qui rendrait l'opération neutre à ce volume.
Read the worked answer
À 3 500 caisses, la production dépasse largement la capacité libre.
- Caisses retirées à la vente locale : 3 500 − 2 500 = 1 000 caisses, soit un manque à gagner de 1 000 × 16 = 16 000 MAD.
- Marge sur coût variable du contrat : 3 500 × 8 = 28 000 MAD.
- Location : −15 000 MAD.
Effet net = 28 000 − 15 000 − 16 000 = −3 000 MAD par mois. Le contrat détruit de la valeur : à ce volume, il faut refuser.
Prix plancher : on cherche p tel que 3 500 × (p − 14) − 15 000 − 16 000 = 0, soit 3 500p = 80 000, donc p = 22,86 MAD. Chaque hausse de 0,50 MAD du prix apporte 3 500 × 0,50 = 1 750 MAD par mois : il faut au minimum 23 MAD pour disposer d'une marge de sécurité, et plutôt 24 MAD pour que l'opération reste intéressante après rémunération du risque.
Deux enseignements de méthode : (a) le coût d'opportunité n'est pas proportionnel au volume du contrat, il explose dès que l'on franchit la capacité libre - le raisonnement « au-dessus du coût variable » devient franchement dangereux ; (b) le prix plancher dépend de la capacité disponible, il doit être recalculé à chaque négociation et non figé une fois pour toutes.
3. Au-delà du calcul, quelles conditions non financières la coopérative doit-elle poser avant de signer ? Classez-les par ordre d'importance.
Read the worked answer
1. La cannibalisation (condition éliminatoire). L'enseigne revendra à 24 MAD dans les villes où la coopérative vend à 30 MAD. Le client final arbitrera pour 6 MAD d'écart. Si l'enseigne capte ne serait-ce que 10 % des 7 500 ventes locales, la coopérative perd 750 × 16 = 12 000 MAD de marge par mois : les 1 000 MAD de gain disparaissent douze fois. Il faut donc une clause d'exclusivité géographique, un conditionnement ou une référence distincte, ou une interdiction de revente sur les zones de chalandise existantes.
2. La clause de prix et de durée. Prix indexé sur le coût de l'emballage, volume minimum garanti, durée limitée à quatre mois sans reconduction tacite, préavis de sortie de 30 jours, pas d'exclusivité d'approvisionnement.
3. La protection de la capacité. Le contrat ne doit pas empêcher de servir les pics locaux (Ramadan, fêtes), qui sont précisément les périodes de forte marge : réservation explicite de 2 500 caisses mensuelles pour le marché local.
4. La trésorerie et le risque de dépendance. Vérifier les délais de paiement de l'enseigne (une PME coopérative ne finance pas 42 000 MAD de stock par mois sans découvert), et refuser qu'un seul client représente une part structurelle de l'activité.
En l'état, la réponse la plus défendable est de négocier à 24 MAD sur 2 500 caisses (le volume qui n'exige aucun arbitrage) plutôt que de signer 3 000 caisses à 22 MAD pour un gain de 1 000 MAD.