Mutirão de atendimento e a fila que não anda
Uma unidade da DPU tem 4 servidores para atendimento ao público, com jornada de 6 horas efetivas cada, e recebe 96 atendimentos por dia. Cada atendimento consome, em média, 15 minutos. O chefe percebe que a fila cresce após as 14h, quando dois servidores passam a exercer atividade interna de instrução de processos. Ele decide implantar escala de revezamento, mas não altera o total de horas disponíveis. Simultaneamente, a unidade precisa reduzir em 20% o tempo médio de espera até o fim do mês. Há ainda 30 processos internos pendentes, com prazo médio de 5 dias úteis.
1. Calcule a capacidade diária de atendimento e verifique se ela é suficiente para os 96 atendimentos. Mostre o raciocínio.
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Capacidade instalada:
- 4 servidores × 6 h = 24 horas-servidor por dia = 1.440 minutos.
- Cada atendimento = 15 minutos.
- Capacidade = 1.440 ÷ 15 = 96 atendimentos por dia.
Conclusão: a capacidade teórica iguala exatamente a demanda (96), sem folga. Isso significa que qualquer interrupção, retrabalho ou tempo de registro reduz a capacidade abaixo da demanda e a fila cresce - o que explica o acúmulo após as 14h, quando dois servidores migram para atividade interna e a capacidade cai para 2 × 6 × 60 ÷ 15 = 48 atendimentos no período da tarde.
Portanto, a escala de revezamento só funciona se não reduzir o total de horas de atendimento; caso contrário, apenas desloca o gargalo. Para atingir a meta de 20% de redução na espera, é necessário aumentar a capacidade efetiva (reduzir tempo médio, eliminar retrabalho ou ampliar horas de atendimento), não apenas redistribuir a mesma capacidade.
2. Proponha um redesenho da escala e do fluxo que trate simultaneamente da fila e dos 30 processos pendentes, indicando o trade-off envolvido.
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Diagnóstico: a unidade opera no limite (96 de 96), sem margem. O trade-off é claro: horas dedicadas a processos internos subtraem capacidade de atendimento.
Proposta:
- Blocos fixos de atendimento: todos os 4 servidores atendem no período de maior demanda (manhã e início da tarde); a atividade interna é concentrada em bloco único no fim do dia, com 2 servidores, e os outros 2 permanecem no atendimento.
- Reserva de capacidade: destinar 1 hora-servidor diária (4 atendimentos) como folga para absorver picos e retrabalho, evitando crescimento da fila.
- Triagem prévia: atendimentos simples (informação e orientação) duram menos que 15 minutos; separá-los libera capacidade para os complexos.
- Processos pendentes: 30 processos ÷ 5 dias = 6 processos/dia. Distribuir entre os 4 servidores (1,5 por dia cada), executados no bloco interno, sem retirar servidores do atendimento no pico.
- Meta de 20%: medir tempo médio de espera antes e depois; se insuficiente, reduzir tempo de registro e padronizar roteiro de atendimento.
Trade-off explícito: cada hora desviada para processo interno custa 4 atendimentos; o redesenho busca concentrar esse custo fora do pico, e não eliminá-lo.
3. Indique dois indicadores que o chefe deveria acompanhar para saber se a mudança funcionou, justificando a escolha.
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- Tempo médio de espera na fila (em minutos), por faixa horária. Justificativa: é o indicador diretamente ligado à meta de redução de 20% e permite verificar se o ganho ocorre no período crítico (após as 14h) ou apenas na média geral, que pode mascarar piora no pico.
- Razão entre horas de atendimento efetivo e horas totais da equipe (taxa de utilização). Justificativa: mostra se a capacidade está sendo usada em atendimento ou consumida por atividade interna e retrabalho; sem esse dado, não se distingue melhoria real de mera redistribuição.
Indicador complementar útil: tempo médio de tramitação dos 30 processos internos, para garantir que a fila de atendimento não foi resolvida à custa do atraso processual.