Groothandel Van Dijk: groene afdelings-KPI's, rode ketendoorlooptijd
Groothandel Van Dijk levert installatiematerialen en belooft klanten een levertijd van twee werkdagen. In het order-to-cash-proces zijn vier afdelingen betrokken: binnendienst, magazijn, transportplanning en facturatie. De gemiddelde doorlooptijd van order tot aflevering is 3,2 werkdagen; 18% van de orders wordt te laat geleverd en de Net Promoter Score daalde in twee kwartalen van +21 naar +4. Op het managementdashboard staat alles groen: de binnendienst voert 98% van de orders binnen twee uur in, het magazijn haalt de picknorm, transportplanning rijdt met 92% beladingsgraad en facturatie factureert binnen 24 uur na aflevering. Er komen wekelijks 480 orders binnen; gemiddeld staan er 300 orders in het proces. De directie heeft een proceseigenaar order-to-cash aangesteld, maar die heeft geen budget, geen beoordelingsbevoegdheid en de vier afdelingsmanagers rapporteren aan de operationeel directeur. Het huidige WMS deelt orderstatussen niet realtime; een nieuw systeem is pas volgend jaar beschikbaar en er zijn geen extra fte's.
1. Verklaar met een berekening waarom alle afdelings-KPI's groen zijn terwijl de ketendoorlooptijd 3,2 werkdagen is. Benoem het sturingsmechanisme en de belangrijkste interventie.
Read the worked answer
Berekening (Little's wet). Bij 480 orders per week en een vijfdaagse werkweek is de doorvoer 96 orders per dag. De gemiddelde werkvoorraad is 300 orders. Doorlooptijd = werkvoorraad / doorvoer = 300 / 96 = 3,1 werkdagen, wat de gemeten 3,2 vrijwel exact verklaart. De doorlooptijd wordt dus bepaald door de hoeveelheid werk die tegelijk in het proces zit, niet door trage individuen.
Waarom het dashboard groen staat. Elke KPI meet lokale efficiency of bezettingsgraad: invoertijd, picknorm, beladingsgraad, facturatiestiptijd. Geen enkele KPI meet de doorstroming van een order. Erger nog: de beladingsgraad van 92% dwingt transportplanning om orders te sparen tot een vrachtwagen vol is. Dat batchen bouwt precies de werkvoorraad op die de doorlooptijd veroorzaakt. De KPI beloont gedrag dat de klant vertraging kost.
Sturingsmechanisme. Dit is suboptimalisatie door functionele aansturing: vier managers worden afgerekend op hun eigen stap, niemand op het geheel. Zolang budgetten en beoordelingen per afdeling lopen, kan een proceseigenaar zonder mandaat alleen constateren.
Interventie. Vervang de lokale KPI's door minimaal een keten-KPI (percentage orders binnen twee werkdagen) plus een werkvoorraadplafond per afdeling. Met een werkvoorraad van 192 orders is de doorlooptijd 2 dagen; dat is de kwantitatieve opdracht, niet 'sneller werken'. Let op het neveneffect: een lager plafond gaat ten koste van de beladingsgraad, dus de transport-KPI moet worden herijkt, anders saboteert de oude prikkel de nieuwe afspraak.
2. De proceseigenaar heeft geen budget en geen beoordelingsbevoegdheid. Werk drie varianten voor beslissingsbevoegdheid uit en beargumenteer welke variant je in deze situatie kiest en onder welke voorwaarden.
Read the worked answer
Variant A - adviesrol (status quo). De eigenaar mag ontwerpen en overleggen, afdelingsmanagers beslissen. Voordeel: geen reorganisatie, snel in te voeren. Nadeel: bij conflict wint de lijn altijd, dus de doorlooptijddoelstelling is niet afdwingbaar. In deze situatie is dit de opmaat naar een tweede mislukking.
Variant B - gedeelde bevoegdheid met procesboard. De eigenaar krijgt besluitrecht over procesontwerp, stapvolorde, keten-KPI's en prioritering van verbeteringen; afdelingsmanagers houden besluitrecht over mensen, capaciteit en middelen. Een procesboard onder voorzitterschap van de operationeel directeur beslecht conflicten en de eigenaar heeft escalatierecht. Voordeel: past binnen de bestaande hiërarchie, vraagt geen fte-verschuiving en is binnen een maand in te richten via een expliciete RACI en tekenbevoegdheid. Nadeel: de eigenaar is afhankelijk van de kwaliteit van het board.
Variant C - integrale procesverantwoordelijkheid. De eigenaar krijgt budget, fte's en beoordelingsbevoegdheid over de keten; de afdelingen worden teams binnen het proces. Voordeel: sterkste sturing op doorlooptijd. Nadeel: dit is een reorganisatie, kost maanden en lost niets op aan het ontbrekende realtime orderstatusbeeld.
Keuze en voorwaarden. Kies B. Randvoorwaarden: (1) de RACI en het mandaat zijn op papier gezet en door de directie vastgesteld; (2) de keten-KPI weegt mee in de beoordeling van alle vier de managers, anders blijft het lokale optimum dominant; (3) de eigenaar zit de wekelijkse flowbespreking voor; (4) bij impasse beslist de operationeel directeur binnen vijf werkdagen, niet de eigenaar en niet de lijnmanager samen.
3. Welke twee metingen voer je binnen twee weken in om de doorlooptijd te kunnen sturen, gegeven dat het WMS geen realtime orderstatus levert?
Read the worked answer
Meting 1 - ketendoorlooptijd uit bestaande datums. Orderdatum staat in het ERP, afleverdatum in het transportplanningssysteem en factuurdatum in de facturatieapplicatie. Door deze drie velden op ordernummer te koppelen is de end-to-end doorlooptijd en het percentage binnen twee dagen wekelijks te berekenen zonder nieuwe software. Dit is de stuurvariabele die nu ontbreekt en die direct aansluit op de klantbelofte.
Meting 2 - dagelijkse werkvoorraadtelling per afdeling. Een handmatige telling van open orders per afdeling, elke ochtend op een vast tijdstip, kost ongeveer een half uur per dag en geeft de variabele die volgens Little's wet de doorlooptijd bepaalt. Zonder deze telling is een plafond niet te handhaven.
Wat je bewust niet doet. Geen dashboard bouwen op tussenstappen die het WMS niet betrouwbaar vastlegt, en geen nieuwe KPI's toevoegen aan de vier bestaande. Twee metingen, één eigenaar, één bespreking per week. Als het nieuwe WMS er is, vervang je meting 2 door een systeemmeting en blijft meting 1 de norm. Voeg na vier weken één kwaliteitsmeting toe (reden van te late levering, gecodeerd in drie categorieën), zodat de oorzaakanalyse niet blijft steken in het gemiddelde.