Schadeverzekeraar Veldkamp: de robot haalde de businesscase niet
Schadeverzekeraar Veldkamp verwerkt 1.400 schademeldingen per week. Drie software-robots behandelen 78% straight-through; de overige 22% gaat handmatig. De businesscase beloofde dertig fte minder; er zijn twaalf fte verdwenen. De KPI 'robotbeschikbaarheid' staat op 99,2% en is al een jaar groen. In de praktijk valt 6% van de geautomatiseerde dossiers terug omdat het polisnummer of de dekkingscode ontbreekt; die dossiers worden handmatig hersteld en opnieuw aangeboden. De werkvoorraad in de exception-afdeling is 3,5 werkdagen en de gemiddelde doorlooptijd van een exception-dossier is negen dagen, tegen een norm van vijf. De robotscripts zijn door één medewerker gebouwd, zijn niet gedocumenteerd en die medewerker vertrekt volgende maand. Het management vraagt om de robots uit te breiden naar 90% straight-through processing.
1. Verklaar met een berekening waarom de businesscase niet is gehaald en waarom de KPI 'robotbeschikbaarheid' het echte probleem verbergt.
Read the worked answer
Volumeberekening. Van de 1.400 meldingen per week gaan er 1.092 automatisch (78%) en 308 handmatig (22%). Van de 1.092 automatische dossiers valt 6% terug: ongeveer 66 per week. De handmatige stroom is dus 308 + 66 = 374 dossiers per week, ongeveer 75 per werkdag. Dat is ruim een kwart van het totale volume, niet 'de rest'.
Werkvoorraad en doorlooptijd. Bij 75 dossiers per dag en een doorlooptijd van negen dagen staan er gemiddeld 675 dossiers open (Little's wet). De gemelde werkvoorraad van 3,5 werkdagen komt neer op ongeveer 260 dossiers: dat is alleen het deel dat ligt te wachten op een behandelaar. De overige 400 zitten in herstel, hercontrole en klantcontact. Twee definities van 'voorraad' worden door elkaar gebruikt, en daarom lijkt de afdeling voller dan ze is, of minder vol dan ze is - afhankelijk van wie kijkt.
Waarom de KPI niets zegt. Robotbeschikbaarheid meet of de robot draait, niet of een dossier is afgehandeld. Een robot kan 99,2% beschikbaar zijn en toch elke dag zestien dossiers teruggeven aan de mens. Het is een middelen-KPI; het proces wordt begrensd door de exception-afdeling.
Conclusie. De businesscase is niet gehaald omdat het volume dat handmatig blijft te groot en te duur is, en omdat de terugval niet is meegerekend. Uitbreiden naar 90% zonder de terugvaloorzaken weg te nemen vergroot de stroom die terugvalt.
2. Welke maatregelen leiden tot een reële verbetering, en wat is je oordeel over het doel om naar 90% straight-through te gaan?
Read the worked answer
Oordeel over het doel. 90% is geen verbeterdoel maar een percentage. Het is alleen haalbaar en wenselijk als de terugvaloorzaken worden weggenomen. Wie het percentage verhoogt door ruimere automatiseringsregels, verplaatst fouten naar later in de keten: een dossier dat automatisch wordt uitgekeerd op basis van een verkeerde dekkingscode is duurder dan een dossier dat handmatig wordt bekeken.
Maatregelen in volgorde van effect.
Datakwaliteit aan de poort. Verplichte velden, een controle op polisnummer en dekkingscode bij de eerste invoer, en een directe koppeling met het polisbestand. Dit pakt de 66 terugvallers per week bij de bron. Een dossier dat niet door de poort komt, gaat terug naar de melder in plaats van naar de herstelafdeling.
Segmenteren in plaats van alles automatiseren. Eenvoudige schades (laag bedrag, geen letsel, één dekking) volledig automatisch; complexe zaken naar een klein team met mandaat. Dit verlaagt de gemiddelde doorlooptijd van de complexe stroom, want die wordt niet meer opgehouden door eenvoudig werk.
Herstelwerk stroomlijnen. De 66 herstelgevallen per week zijn geen uitzondering maar een routinecategorie. Richt daarvoor een vaste route in met een eigen norm en eigenaar; nu concurreren ze met nieuwe meldingen.
KPI's vervangen. Stuur op eerste-tijd-goed, percentage heropende dossiers en doorlooptijd per segment. Laat robotbeschikbaarheid als technische monitoring staan, niet als sturingsvariabele.
Verwachte uitkomst. Met datakwaliteit aan de poort daalt de terugval naar enkele procenten en komt 90% binnen bereik - maar dan als gevolg van betere invoer, niet als doel op zichzelf.
3. De bouwer van de robotscripts vertrekt volgende maand. Welke beheersmaatregelen tref je en hoe borg je dat de procesbeschrijving niet afhankelijk wordt van de robot?
Read the worked answer
Directe continuïteit (binnen vier weken). Laat de vertrekkende medewerker de scripts, de gebruikte selectiecriteria en de uitzonderingen vastleggen in een overdrachtsdocument met een tweede lezer die de scripts zelfstandig kan aanpassen en testen. Zonder gedocumenteerde selectiecriteria is elke wijziging een gok. Leg vast wat de robot doet als het polisbestand onbereikbaar is: de huidige fallback is kennelijk handmatige verwerking, maar dat is niet als procesafspraak vastgelegd.
Structureel beheer. Robots zijn aplicatiecomponenten, geen persoonlijk gereedschap. Dat betekent: opname in het reguliere wijzigingsproces met versiebeheer, een teststraat met vaste testgevallen, vier-ogencontrole op wijzigingen, monitoring op fout- en terugvalpercentages per script, en een eigenaar die niet de bouwer is. Neem een noodstop op in het ontwerp en beschrijf het exitscenario: wat gebeurt er als de robots een dag uitvallen en wie doet dan wat.
Proces los van implementatie. Beschrijf het schadeproces op niveau 3 zonder de robot erin: de stappen zijn intake, dekkingscontrole, beoordeling, uitkering en communicatie. De robot is een uitvoeringsvorm van een stap, geen stap. Als de procesbeschrijving alleen bestaat in de scripts, is het proces niet beheersbaar en verdwijnt de kennis met de bouwer mee.
Kennisborging. Ten minste twee medewerkers moeten een script kunnen lezen en aanpassen. Een enkele beheerder is een accepabel risico voor een hulpmiddel, niet voor een kanaal dat 78% van het volume verwerkt.