Make or buy sous contrainte de capacité : coût pertinent et prix de cession interne

Coûts à écarter. Les 1,8 M€ de charges fixes de DC sont engagés et ne varient pas selon la décision : ils sont non pertinents. La marge externe perdue sur les unités détournées, en revanche, est un coût d'opportunité pertinent.

Capacité disponible. 90 000 − 60 000 = 30 000 unités de marge de capacité. DA en demande 35 000 : les 5 000 dernières unités ne peuvent être fournies qu'en réduisant les ventes externes.

Scénario A - achat intégral en externe. 35 000 × 55 = 1 925 000 €. La contribution de DC reste inchangée.

Scénario B - DC fournit tout. Coût variable 35 000 × 42 = 1 470 000 €, plus la machine 300 000 €, soit 1 770 000 €, plus la marge perdue sur 5 000 ventes externes (68 − 42 = 26 €) = 130 000 €. Total : 1 900 000 €.

Scénario C - panachage. DC fournit 30 000 unités (42 × 30 000 = 1 260 000 € + 300 000 € de machine = 1 560 000 €) et DA achète 5 000 unités en externe (5 000 × 55 = 275 000 €). Total : 1 835 000 €.

Conclusion. Le scénario C est optimal : il économise 90 000 € par rapport à l'achat intégral et 65 000 € par rapport à la fourniture intégrale. Le seuil de bascule de la machine mérite d'être posé : 42 + 300 000 / q = 55 donne q ≈ 23 100 unités ; en dessous, l'achat externe est préférable, même avec de la capacité disponible. Il faut donc conditionner l'investissement à un volume interne ferme d'au moins 25 000 unités, et vérifier que le fournisseur externe peut absorber 5 000 unités sans renégocier son prix.

Le diagnostic. À 68 €, DA compare 68 € à 55 € et achète tout en externe : elle optimise son propre résultat, mais détruit 90 000 € de valeur pour le groupe. DC, jugée sur son retour sur capitaux employés, refuse de vendre en dessous du prix de marché, parce que son indicateur récompense sa marge, pas la contribution au groupe. Le prix de marché est un bon signal quand le vendeur est saturé ; ici, il dispose de 30 000 unités de capacité oisive, dont le coût d'opportunité est nul. Le prix de marché surévalue donc le coût réel de la première tranche.

Mécanisme proposé. Fixer le prix interne à 55 €, prix de marché plafonné par l'offre externe, pour les 30 000 unités fournies en interne, et laisser DA acheter les 5 000 unités restantes en externe. Effets chiffrés : DC dégage une marge de (55 − 42) × 30 000 = 390 000 €, qui couvre la machine de 300 000 € et laisse 90 000 € - exactement l'économie du groupe. DA est indifférente entre l'interne et l'externe à 55 €, donc n'a plus intérêt à sortir, et conserve l'avantage qualité et délai. Le groupe gagne 90 000 €.

Pourquoi cela fonctionne. Le prix interne est égal au coût marginal du groupe pour la tranche concernée (52 € en incluant la machine) majoré d'une marge acceptable, tout en restant au niveau du prix externe. DC ne perd pas d'argent, DA ne subventionne pas DC, et la mesure de performance de chacun reste cohérente avec l'intérêt du groupe.

Compléments nécessaires. Un prix de cession ne suffit pas si l'indicateur de DC reste le retour sur capitaux employés : la machine de 300 000 € dégrade mécaniquement le ratio de DC, alors que l'investissement sert le groupe. Il faut soit exclure les actifs dédiés au contrat interne de l'assiette de l'indicateur, soit mesurer DC sur la marge sur coût variable dégagée, soit instaurer un partage du gain. Sinon DC continuera de résister, quel que soit le prix affiché.

Verrouiller l'engagement. L'offre externe à 55 € est ferme pendant trois ans ; l'investissement dans la machine n'est rentable qu'avec un volume interne ferme. Il faut donc un contrat interne pluriannuel entre DC et DA, avec un volume plancher, un prix indexé et une clause de revoyure annuelle. Sans engagement de volume, DC supporte un risque d'actif spécifique que DA peut exploiter en renégociant à la baisse : c'est un risque de hold-up classique.

Traiter la qualité. L'avantage de DC en qualité et en délais n'est pas intégré au calcul. Il faut le valoriser : coût des non-conformités, des retards de chantier, des pénalités clients, du stock de sécurité. Si cet avantage est significatif, le seuil de bascule se déplace en faveur de l'interne et justifie de fournir en interne au-delà de 30 000 unités, même en perdant de la marge externe. À défaut de le chiffrer, la décision repose sur le seul coût direct, ce qui est incomplet.

Indicateurs à suivre. Marge sur coût variable par division et par contrat interne ; contribution du groupe par module vendu en interne et en externe ; taux d'utilisation de la capacité ; coût complet de la machine par unité produite ; taux de service et taux de non-conformité ; écart entre le prix interne et le prix externe. Le tableau de bord doit permettre de détecter une dérive du prix externe, une saturation de la capacité ou une dégradation de la qualité.

Gouvernance. Un comité d'arbitrage trimestriel, associant les deux divisions et la direction financière, décide des priorités d'allocation en cas de tension, selon une règle écrite : la demande interne est servie en priorité si sa contribution est supérieure à la contribution externe perdue. Cette règle évite que chaque division reconstruise sa propre logique en silo.

Pilotage du risque. L'engagement de trois ans auprès du fournisseur externe doit être limité à 5 000 unités par an, avec une clause de sortie en cas de défaillance technique, et une solution de repli documentée. Un double sourcing partiel est préférable à un basculement total, qui ferait perdre la compétence interne et le levier de négociation.