テラス席増設案における相関と因果の混同
飲食チェーンC社は首都圏に10店舗を展開し、POSレジのデータを本部で月次集計している。直近12か月の店舗別データを分析したところ、テラス席数と月間売上の相関係数は0.82、客単価と売上の相関係数は0.35であった。役員会では「テラス席を増やせば売上が伸びる」として、3店舗で20席ずつ増設する案（総額2,400万円）が提案された。店舗別の月間売上は駅前店1,850万円から郊外店620万円まで幅があり、テラス席の多い店舗はいずれも駅前か公園沿いにある。雨天日の売上は晴天日より平均18%低く、7〜9月の売上は年間平均より25%高い。テラス席の稼働率は測っておらず、増設後の総席数の上限も未検討である。各店舗の総席数は40〜90席で、平日昼は満席になる店舗が3店、夜間は空席が目立つ店舗が4店ある。社内にデータを扱える人材は2名しかおらず、今回の分析は外部に委託した。役員会は1か月後で、それまでに賛否を決める必要がある。
1. 相関係数0.82からテラス席増設の効果を結論づける問題点を述べ、交絡要因と追加で確認すべきデータを示せ。
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相関は因果ではない。テラス席数と売上の両方に影響する第三の要因（交絡）が疑われる。候補は立地（駅前・公園沿いの人流量）、店舗面積、総席数、客層、営業時間、近隣競合の有無である。実際、テラス席の多い店舗はいずれも駅前か公園沿いであり、「立地が売上を押し上げ、立地の良い店ほどテラスを作れた」という逆の経路が成り立つ。 追加で見るべきデータは、店舗別の人流量・総席数・回転率・稼働率、テラス席単独の稼働率（平日／休日、雨天／晴天別）、近隣競合の出店状況である。分析手法としては、売上を客数×客単価に分解し、客数をさらに席数×回転率×稼働率に分解して、どの要素が立地と連動しているかを見る。同一店舗の増設前後比較や、立地条件が近い店舗同士の層別比較が可能なら因果に近づく。10店舗×12か月＝120点は標本として小さく、駅前店1店の外れ値が相関係数を押し上げていないかも確認する。
2. 「客単価を上げる施策」と「席数を増やす施策」を比べる際、どの指標をどう比較すべきか。
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分解式は 売上＝客数×客単価、客数＝席数×回転率×稼働率 である。席数増設は客数に効くが、稼働率の低い店では増えた席が遊び、投資だけが残る。逆に平日昼に満席の3店は供給制約であり、席数増設の効果が出やすい。 比較は限界利益で行う。席数増設は減価償却費（2,400万円÷耐用年数）と人件費増、雨天時の売上減（晴天比18%）を織り込む。客単価施策は食材原価率と廃棄ロス、メニュー改定の開発工数を見る。 手順としては、①店舗ごとに稼働率と時間帯別の席稼働を出す、②稼働率が高い店＝供給制約、低い店＝需要制約に分類する、③供給制約の店に席数投資、需要制約の店に客単価・集客施策を割り当てる、④投資回収期間（増設は工事に2〜3か月、効果発現は季節要因を挟んで1年）を揃えて比較する。全店一律の判断を避けることが要点である。
3. 外部委託に頼らず再現性のある分析体制を作るため、最初の6か月で何をすべきか。優先順位を付けて述べよ。
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- 指標定義の統一（最優先）：売上・客数・客単価・稼働率の定義を文書化し、店舗マスタとPOSの項目対応表を作る。定義がぶれると以後の分析がすべて比較不能になる。
- 定型レポートの自動化：月次で同じ指標を同じ手順で出す仕組みを作る。Excelのピボットでもよいが、手順書と抽出条件を残し、担当者が替わっても同じ数字が出ることを完了条件にする。
- 指標オーナーの明確化：売上指標の定義に責任を持つ部署（店舗運営部）を決め、本部と店舗の解釈差をなくす。
- 外部委託の使い方の変更：委託時は分析仕様書とデータ受渡し手順を残し、結果の再現手順（コードまたは計算式）を受け取る。委託先は「作る側」から「検証する側」へ移す。
- 人材の配置：社内2名のうち1名を分析担当、1名をデータ管理担当とし、外部委託は検証役に使う。 効果測定は「レポート作成リードタイム」と「定義に関する問い合わせ件数」で行い、6か月後に比較する。