가격 인하·물량 증가가 뒤섞인 사업부: 차이분해, ROI 대신 RI, 그리고 예산 슬랙
(주)세종전자 A사업부는 투자센터로 운영된다. 연초 예산은 판매량 20,000대, 단위당 판매가격 50,000원, 단위당 변동원가 30,000원, 고정원가 200,000,000원이었다. 연말 실적은 판매량 22,000대, 단위당 판매가격 48,000원, 단위당 변동원가 31,000원, 고정원가 210,000,000원으로 마감되었다. 사업부의 연중 평균 영업자산은 800,000,000원이고 회사의 자본비용은 10%이다. 본사는 신규 설비 투자안(투자액 200,000,000원, 연간 영업이익 증가 30,000,000원)을 검토하고 있으나, 사업부장은 “우리 사업부의 투자수익률이 떨어지고 성과급이 줄어든다”며 반대하고 있다. 한편 영업부는 예산 편성 때마다 판매량을 보수적으로 제출해 왔고, 올해도 예산 20,000대 대비 실제 22,000대를 달성하며 목표 초과 평가를 받았다. 본사는 투자 의사결정 왜곡과 예산 슬랙을 동시에 점검하려 한다.
1. 예산 대비 실제 영업이익 차이를 판매량·가격·변동원가·고정원가 요인으로 분해하고, 가격 인하 정책의 손익 기여를 평가하시오.
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1) 예산과 실제
- 예산: 20,000×(50,000−30,000) − 200,000,000 = 400,000,000 − 200,000,000 = 200,000,000원
- 실제: 22,000×(48,000−31,000) − 210,000,000 = 374,000,000 − 210,000,000 = 164,000,000원
- 총차이: −36,000,000원(불리)
2) 요인별 분해
- 판매량 차이(예산 공헌이익 기준): (22,000−20,000)×20,000 = +40,000,000원
- 가격 차이: 22,000×(48,000−50,000) = −44,000,000원
- 변동원가 차이: 22,000×(30,000−31,000) = −22,000,000원
- 고정원가 차이: −(210,000,000−200,000,000) = −10,000,000원
- 합계: 40,000,000 − 44,000,000 − 22,000,000 − 10,000,000 = −36,000,000원 (검증 일치)
3) 해석
판매량이 2,000대 늘어 공헌이익이 40,000,000원 증가했지만, 2,000원 인하로 44,000,000원이 사라졌다. 가격을 유지한 채 22,000대를 팔았다면 이익은 240,000,000원이므로, 인하가 유발한 추가 물량 2,000대의 순효과는 −4,000,000원이다. 즉 이 가격 인하는 손익에 기여하지 못했다. 다만 판매량 증가가 가격 인하의 결과인지 시장 성장 때문인지는 가격·물량의 인과관계를 별도로 확인해야 한다. 변동원가율 상승(−22,000,000원)은 원재료 가격 상승인지 생산 효율 악화인지 조사가 필요하다.
2. 신규 투자안을 ROI와 잔여이익(RI)으로 각각 평가하고, 사업부장의 반대가 발생하는 구조적 원인과 개선방안을 제시하시오.
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1) ROI 관점
- 투자 전(실적): 164,000,000 ÷ 800,000,000 = 20.5%
- 신규 투자 단독: 30,000,000 ÷ 200,000,000 = 15.0%
- 투자 후: (164+30) ÷ (800+200) = 194,000,000 ÷ 1,000,000,000 = 19.4%
사업부 ROI가 20.5%에서 19.4%로 하락하므로, ROI로 평가받는 사업부장은 자신의 성과급이 줄어든다는 이유로 합리적으로 반대한다.
2) RI 관점
- 투자 전: 164,000,000 − 800,000,000×10% = 84,000,000원
- 투자 후: 194,000,000 − 1,000,000,000×10% = 94,000,000원
RI는 10,000,000원 증가한다. 투자수익률 15%가 자본비용 10%를 넘으므로 기업가치를 창출하는 투자다.
3) 구조적 원인
ROI는 분모(투자액)를 키우는 투자를 자기 잣대로 벌한다. 사업부의 현재 ROI가 자본비용보다 높으면, 자본비용과 자기 ROI 사이의 모든 투자를 거부하게 되는 역선택이 발생한다. 이는 사업부장의 도덕적 해이가 아니라 평가지표 설계의 문제다.
4) 개선
RI 또는 EVA로 평가 기준을 전환하고, 투자 결정 권한과 성과평가 기준을 일치시킨다. ROI를 유지해야 한다면 최소요구수익률을 자본비용 수준으로 명시하고, 신규 투자분을 평가에서 일정 기간 분리하는 방안을 병행한다.
3. 영업부의 예산 슬랙 여부를 어떻게 진단하고 통제할 수 있는지, 이 사례의 구체적 수치를 근거로 설명하시오.
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1) 진단
예산 판매량 20,000대는 실제 22,000대보다 10% 낮다. 판매량이 매년 하향 제출되고 매년 10% 안팎으로 초과 달성된다면 이는 우연이 아니라 구조적 슬랙이다. 특히 판매량 예산이 낮게 잡히면 ① 목표 달성이 쉬워져 초과달성 보상이 발생하고, ② 예산 대비 실제 비교에서 불리한 차이가 가려진다.
2) 슬랙의 손실
예산 단계에서 20,000대를 전제로 자원을 배분하면 22,000대를 팔 수 있는 시장 기회에 맞는 생산능력·판촉비·재고 계획이 세워지지 않는다. 올해는 가격을 2,000원 낮춰 물량을 밀어냈지만, 애초에 22,000대를 팔 수 있는 시장이었다면 가격을 유지했어야 했다. 슬랙은 이처럼 가격 정책 실패를 은폐한다.
3) 통제 방안
- 시장자료·경쟁사 성장률·과거 예측오차를 이용한 상향식 검증(top-down challenge)
- 예산 목표와 예측치(forecast)를 분리 제출하게 하고, 예측 정확도로 평가
- 예측오차가 반복적으로 큰 부서는 보상에서 슬랙 몫을 차감
- 유사 사업부 간 상대적 성과평가와 rolling forecast 도입
- 예산 협상 과정의 정보 비대칭을 줄이기 위해 판매량 가정을 본사가 직접 산출
4) 결론
올해 ‘목표 초과’평가는 슬랙이 보상된 사례로 기록되어야 한다. 최소한 가격 인하분(−44,000,000원)과 슬랙을 분리해 평가하지 않으면, 내년에도 같은 패턴이 반복된다.