Mobilier Atlas : un déficit de trésorerie structurel déguisé en incident de mars
La SARL Mobilier Atlas (Casablanca, 19 salariés) fabrique du mobilier sur mesure. Son chiffre d'affaires annuel HT est de 5 760 000 MAD, régulier sur l'année. Les clients règlent à 60 jours, les fournisseurs de bois et de quincaillerie sont payés à 30 jours, et les stocks de matières plus les encours de fabrication représentent 50 jours de chiffre d'affaires. Le découvert autorisé est plafonné à 150 000 MAD. Le directeur financier prévoit pour mars un solde de trésorerie de −180 000 MAD, alors qu'un lot de machines de 240 000 MAD HT doit être réglé comptant en avril. Un client important propose de payer à 15 jours s'il obtient un escompte de 2 %, faute de quoi il reste à 60 jours. La banque propose en parallèle une ligne de crédit court terme à 8,5 % l'an. Le gérant hésite entre accorder l'escompte, renégocier les délais fournisseurs et repousser l'investissement.
1. Calculez le besoin en fonds de roulement d'exploitation en jours de chiffre d'affaires, puis en dirhams. Que vous apprend le solde de −180 000 MAD prévu en mars ?
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1. Passage en jours de CA
- Créances clients : 60 jours
- Stocks et encours : 50 jours
- Dettes fournisseurs : 30 jours
- BFR = 60 + 50 − 30 = 80 jours de CA HT
2. Passage en dirhams
- CA journalier = 5 760 000 / 360 = 16 000 MAD
- BFR = 80 × 16 000 = 1 280 000 MAD
3. Lecture du solde de mars Le découvert autorisé (150 000 MAD) ne couvre que 12 % du BFR : l'exploitation est financée par les délais fournisseurs, pas par des ressources stables. Le solde de −180 000 MAD dépasse déjà l'autorisation de 30 000 MAD : ce n'est pas un accident de calendrier mais un déséquilibre structurel, le cycle immobilisant plus de deux mois de chiffre d'affaires.
4. Aggravation prévisible Les 240 000 MAD de machines à payer comptant en avril se cumulent au déficit : le point bas avoisinerait −420 000 MAD faute d'arbitrage.
5. Réserve méthodologique Le calcul suppose les 60 jours réellement encaissés à 60 jours. Un client en retard de 30 jours sur 200 000 MAD ajoute 12,5 jours de BFR : il faut contrôler l'antériorité de la balance clients avant de négocier avec la banque.
2. Le client important propose 2 % d'escompte pour un règlement à 15 jours. Calculez le coût annuel de cet escompte, comparez-le au crédit à 8,5 % et recommandez une position argumentée.
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Calcul du coût réel L'escompte fait renoncer à 2 % du montant pour être payé 45 jours plus tôt (60 − 15).
- Coût sur la période = 2 / 98 = 2,04 % du montant effectivement encaissé
- Périodes de 45 jours par an = 360 / 45 = 8
- Taux annuel simple = 2/98 × 360/45 ≈ 16,3 % (environ 17,5 % en actuariel)
Comparaison 16,3 % coûte près du double du crédit court terme à 8,5 %. Si l'entreprise doit emprunter pour financer l'encours, la réponse rationnelle est de refuser l'escompte et de payer les 8,5 %.
Nuance décisive Le raisonnement s'inverse avec une trésorerie excédentaire : payer 45 jours plus tôt pour gagner 2 % équivaut à un placement à 16,3 %. Or ici le solde est négatif et le découvert saturé : l'entreprise n'a pas les liquidités pour « saisir » cette opportunité.
Alternative à négocier Proposer 1 % pour 15 jours (coût ≈ 8,2 %, très proche du crédit bancaire) ou, mieux, un paiement à 45 jours sans escompte. Accorder 2 % contre 30 jours serait une erreur : le coût annuel grimperait à environ 24,5 %.
3. Proposez trois leviers chiffrés pour ramener le découvert sous la limite de 150 000 MAD d'ici juin, puis hiérarchisez-les en expliquant les risques de chacun.
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Levier 1 - Allongement du crédit fournisseur de 30 à 60 jours Gain de l'ordre de 30 jours de CA, soit 30 × 16 000 ≈ 480 000 MAD de ressource (ordre de grandeur à recalculer sur les seuls achats). C'est le levier le plus puissant, mais il fragilise la relation avec les scieries, peut faire perdre les remises de volume et exposer à des ruptures d'approvisionnement.
Levier 2 - Réduction du délai client de 60 à 45 jours Gain de 15 × 16 000 = 240 000 MAD. Risque commercial modéré, à condition de cibler les relances sur les gros comptes et d'instaurer un appel systématique à J+40.
Levier 3 - Réduction des stocks de 50 à 40 jours Gain de 10 × 16 000 = 160 000 MAD. Risque de rupture sur les essences peu disponibles et de dégradation du délai de fabrication.
Hiérarchie recommandée
- Relance clients (rapide, sans coût, préserve les fournisseurs).
- Négociation fournisseurs, en commençant par les deux plus gros, pour obtenir 45 jours sans perte de remise.
- Optimisation des stocks, en dernier recours.
Investissement Financer les 240 000 MAD de machines en crédit-bail ou en crédit d'investissement sur 3 ans plutôt qu'au comptant : cela évite le pic d'avril sans consommer la ligne court terme, qui doit rester une réserve de sécurité.