Selección de gerente de sucursal con criterios en conflicto
Una cadena de ferreterías debe cubrir la gerencia de su sucursal más grande (45 empleados, 95 millones de pesos anuales). El comité tiene tres finalistas. A: gerente actual de una sucursal mediana, 8 años en la empresa, cumplió metas de venta 6 de los últimos 7 años, pero su sucursal tiene el índice más alto de rotación de cajeros (48%) y dos quejas formales por trato. B: contratada externa con 12 años en retail, historial de mejora de margen, sin experiencia en el sector ferretero; pide 25% más de sueldo que el techo del puesto. C: subgerente interno de la propia sucursal, 3 años, evaluaciones técnicas sobresalientes, nunca ha dirigido personal, muy respetado por el equipo operativo.
La sucursal lleva dos trimestres por debajo de su meta de margen y el equipo está desmoralizado tras el despido del gerente anterior. La vacante lleva 70 días abierta.
1. Establezca los criterios de decisión y su peso relativo antes de comparar candidatos.
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Los criterios deben derivarse del problema, no del perfil ideal. El problema declarado es margen bajo y equipo desmoralizado, con urgencia de 70 días.
Criterios y peso sugerido:
- Capacidad de recuperar margen (35%): es el resultado de negocio prioritario.
- Liderazgo y estabilización del equipo (30%): explica la desmoralización y el riesgo de que la rotación consuma el margen.
- Encaje y tiempo de rampa (20%): la vacante ya lleva 70 días; un externo sin sector tarda más.
- Viabilidad económica y contractual (15%): restricción dura, no criterio blando.
Razonamiento: ponderar primero 'ventas' favorecería automáticamente a A, pero el caso muestra que A logra ventas con un costo humano que la sucursal grande no puede absorber. Definir pesos antes de evaluar evita que el criterio se elija para justificar la preferencia previa del comité.
2. Evalúe a los tres finalistas contra esos criterios y emita una recomendación con riesgos.
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A: fuerte en rampa y conocimiento interno; débil justo en el criterio de liderazgo (48% de rotación de cajeros, quejas por trato). Repetir su estilo en una sucursal de 45 personas amplificaría el problema. Riesgo alto de que el margen se deteriore por rotación y conflictos.
B: fuerte en margen y liderazgo externo comprobado; débil en rampa (sin sector) y inviable en el criterio contractual (25% sobre el techo). Se puede explorar una estructura variable: proponer un paquete con componente ligado a recuperación de margen dentro del techo. Si no acepta, se descarta por restricción, no por mérito.
C: fuerte en conocimiento técnico y respeto del equipo; débil en el criterio de mayor peso (nunca ha dirigido personal) y en recuperación de margen.
Recomendación: B con paquete reestructurado como primera opción; si la restricción salarial es infranqueable, C con un gerente mentor temporal y metas de margen trimestrales, no A, cuyo historial predice el problema que se quiere resolver.
3. Si el comité elige a C, diseñe el plan de los primeros 90 días para mitigar su principal debilidad.
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La debilidad es dirección de personal sin experiencia previa, en un equipo desmoralizado. El plan debe sustituir experiencia por estructura y acompañamiento.
Días 1-30: diagnóstico con el equipo (entrevistas individuales), definición de tres metas operativas visibles y acuerdos de servicio internos. Asignar un mentor externo a la sucursal (gerente de otra plaza) con sesión semanal.
Días 31-60: formación en manejo de conflicto y retroalimentación; establecer rutina de reuniones cortas diarias; delegar formalmente dos responsabilidades con seguimiento documentado. Introducir el tablero de margen por línea para que C aprenda el negocio económico, no solo el técnico.
Días 61-90: primera evaluación de clima y rotación; revisión con mentor y dirección sobre brechas. Criterios de éxito: rotación no mayor a la del trimestre previo, margen con tendencia positiva y al menos un conflicto resuelto sin escalar.
Riesgo a vigilar: que el equipo lo perciba como 'uno de ellos' sin autoridad. Por eso la delegación formal y los acuerdos escritos son parte del plan, no un extra.