Decisión de inversión con flujo de caja ajustado
Una empresa de alimentos evalúa comprar una empacadora al vacío por 2.4 millones de pesos, con vida útil de 5 años y valor de rescate estimado de 300 mil. El proveedor proyecta ahorros anuales de 700 mil pesos en mermas. La empresa tiene una deuda bancaria a tasa 14% anual y capital propio cuyo costo estimado es 22%. La estructura de capital es 55% deuda y 45% capital. La tasa de impuesto es 30% y la inversión se depreciaría en línea recta a 5 años.
El año pasado la empresa tuvo una pérdida fiscal, por lo que no pagará impuestos en los primeros dos años. El flujo de caja operativo actual cubre apenas 1.1 veces el servicio de deuda, y el contrato bancario exige un mínimo de 1.25. El proveedor ofrece financiamiento al 11% con pagos anuales iguales a 4 años.
1. Calcule la tasa de descuento apropiada y explique por qué no debe usarse la tasa del proveedor.
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Costo promedio ponderado de capital: (0.55 × 14% × (1 − 0.30)) + (0.45 × 22%) = (0.55 × 9.8%) + 9.9% = 5.39% + 9.9% = 15.29%.
El WACC es la referencia porque descuenta el flujo del proyecto para todos los proveedores de capital. La tasa del proveedor (11%) es el costo de una fuente específica y, además, está subsidiada por el interés comercial de vender la máquina: usarla sobreestimaría el valor del proyecto.
Matiz importante: si el financiamiento del proveedor se toma, el flujo del proyecto debe descontarse al WACC y el efecto del financiamiento evaluarse aparte (o usar APV). Mezclar la tasa barata con los flujos operativos es un error frecuente que infla el VPN.
Nota de precisión: el escudo fiscal por depreciación sí existe aunque no haya impuesto a pagar en los primeros dos años; se materializa como pérdida fiscal que se amortiza después. El cálculo debe reflejarlo o señalarlo explícitamente.
2. Con un ahorro anual de 700 mil pesos, evalúe la viabilidad del proyecto y su efecto sobre el contrato bancario.
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Flujo anual aproximado (sin impuestos en años 1-2): 700,000 de ahorro. En años 3-5, el ahorro es gravable: 700,000 × (1 − 0.30) = 490,000, más el escudo de depreciación (480,000 × 0.30 = 144,000) = 634,000.
VPN al 15.29%: años 1-2 de 700,000 → factor 1.6232 → 1,136,240. Años 3-5 de 634,000 → factor (3.4345 − 1.6232 = 1.8113) → 1,148,364. Valor de rescate 300,000 en año 5 → 300,000/1.1529^5 ≈ 147,600. Suma ≈ 2,432,204. Menos inversión 2,400,000 → VPN ≈ +32,000 pesos, prácticamente cero.
Conclusión: el proyecto es marginal; cualquier desviación del ahorro proyectado lo vuelve negativo. Un ahorro real de 650 mil en lugar de 700 mil lo hace inviable.
Efecto en el contrato: el servicio de deuda ya está en 1.1 contra un mínimo de 1.25, es decir la empresa ya está en incumplimiento. Añadir deuda, incluso al 11%, agrava el indicador. La decisión de inversión no puede aprobarse sin resolver antes la cobertura.
3. Proponga una alternativa que permita acceder al equipo sin romper el covenant.
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Opciones, ordenadas por viabilidad:
- Arrendamiento operativo de la empacadora: convierte la inversión en gasto anual, no suma deuda y no afecta el indicador de cobertura. Costo mayor en el tiempo, pero preserva el contrato.
- Renegociar el covenant con el banco presentando el plan: el ahorro de 700 mil mejora el flujo operativo y puede justificar una dispensa temporal con compromiso de reducción de deuda.
- Aportación de capital por los socios (45% de la estructura ya es capital): no incrementa deuda y mejora la cobertura, aunque diluye el retorno.
- Compra usada o a menor escala que reduzca la inversión a un monto que no requiera financiamiento nuevo.
Descartaría el financiamiento del proveedor pese al 11%: es deuda adicional y el problema no es el costo sino la capacidad de servicio. La secuencia correcta es resolver la cobertura primero y luego ejecutar la inversión, no al revés.