Zusatzauftrag bei Engpass: Deckungsbeitrag, Opportunitätskosten und Indifferenzpreis

1. Ausgangslage: freie Kapazität Stammbedarf: 400 × 8 = 3.200 min, 300 × 4 = 1.200 min, zusammen 4.400 min. Bei 4.800 min Kapazität bleiben 400 Minuten frei. Der Auftrag über 120 Stück benötigt 120 × 10 = 1.200 Minuten – es fehlen 800 Minuten, die nur durch Verdrängung von Stammaufträgen gewonnen werden können.

2. Stückdeckungsbeiträge und relative Deckungsbeiträge

Produkt	Preis	var. Kosten	DB/Stück	min/Stück	DB je Engpassminute
Tisch	320 €	196 €	124 €	8	15,50 €
Regal	180 €	108 €	72 €	4	18,00 €
Kompakt	210 €	150 €	60 €	10	6,00 €

Der Kompakt-Tisch hat den niedrigsten relativen Deckungsbeitrag und ist damit das Produkt, das am wenigsten zur Knappheitsbewältigung beiträgt.

3. Opportunitätskosten der Verdrängung Es ist rational, zuerst das Produkt mit dem geringsten DB je Minute zu verdrängen, also Tische:

• 800 min / 8 min = 100 Tische → entgangener DB: 100 × 124 € = 12.400 €
• Alternativ 800 min / 4 min = 200 Regale → entgangener DB: 200 × 72 € = 14.400 € (schlechter) Zusätzlicher DB des Auftrags: 120 × 60 € = 7.200 €. Nettoeffekt bei Verdrängung von Tischen: 7.200 € − 12.400 € = −5.200 €; bei Verdrängung von Regalen −7.200 €.

4. Würdigung des Vertriebsarguments Der positive Stückdeckungsbeitrag ist bei freien Kapazitäten das richtige Kriterium, bei Engpass ist er es nicht. Die Fixkosten von 60.000 € sind entscheidungsirrelevant, weil sie durch die Entscheidung nicht verändert werden – sie taugen deshalb weder als Argument für noch gegen den Auftrag.

5. Teilannahme als Alternative Ohne Verdrängung lassen sich in 400 Minuten 40 Stück fertigen (DB 2.400 €). Kann der Kunde auf 40 Stück umgestellt werden, ist eine Teilannahme besser als die Ablehnung.

Entscheidung: Volle Annahme ablehnen; Teilannahme von 40 Stück prüfen. Der beratende Kern ist die Umrechnung absoluter Deckungsbeiträge in relative Deckungsbeiträge je Engpassminute und die Bewertung der Verdrängung als Opportunitätskosten.

1. Indifferenzbedingung Der Auftrag ist gerade vorteilhaft, wenn der zusätzliche Deckungsbeitrag die entgangenen Deckungsbeiträge der verdrängten Stammproduktion genau ausgleicht: zusätzlicher DB gesamt = Opportunitätskosten.

2. Fall A – Verdrängung von Regalen Entgangen: 200 Regale × 72 € = 14.400 €. Benötigter DB je Kompakt-Stück: 14.400 € / 120 = 120 €. Kritischer Preis: 150 € + 120 € = 270 €.

3. Fall B – Verdrängung von Tischen Entgangen: 100 Tische × 124 € = 12.400 €. Benötigter DB je Stück: 12.400 € / 120 ≈ 103,33 €. Kritischer Preis: 150 € + 103,33 € ≈ 253,33 €.

4. Interpretation Der kritische Preis differiert um fast 17 €, obwohl Kosten und Stückzahl des Auftrags identisch sind. Grund: Der Preis muss die Knappheitskosten decken, und diese hängen davon ab, welche Nutzung an der Anlage verdrängt wird. Da ein Unternehmen bei Knappheit zuerst den geringsten relativen DB aufgibt, ist Fall B die realistische Vergleichsbasis – der relevante Schwellenpreis liegt bei rund 253 €, nicht bei 270 €. Wer pauschal den höheren Wert nennt, verzichtet auf profitable Aufträge.

5. Grenzen der Rechnung

• Die Rechnung unterstellt proportionale variable Kosten und lineare Kapazitätsbeanspruchung; Rüstzeiten, Ausschuss und Lernkurven bleiben unberücksichtigt und können den Schwellenpreis verschieben.
• Sie gilt nur für einen Einperiodenfall. Bei Wiederholungsaufträgen ist zu prüfen, ob der Kunde den Preis als Referenzpreis in künftigen Verhandlungen nutzt.
• Bei 210 € liegt der gebotene Preis deutlich unter beiden Schwellenwerten; die Ablehnung ist damit auch bei Unsicherheit über die Verdrängungsreihenfolge robust – das ist das entscheidende Stabilitätsargument.

1. Ausgangspunkt Die Deckungsbeitragsrechnung liefert ein eindeutiges quantitatives Votum: Netto −5.200 € bzw. −7.200 €. Sie erfasst aber nur erfassbare, monetäre, kurzfristige Effekte. Die Entscheidung ist deshalb um nicht monetär bewertbare und strategische Größen zu ergänzen – das ist keine Aufweichung, sondern der methodisch notwendige zweite Schritt.

2. Argumente für eine Annahme

• Erfahrungskurve und Lerneffekte: Der Kompakt-Tisch könnte die Prozessbeherrschung erhöhen und die Stückzeiten senken; bei 10 min liegt die Fertigung über dem Durchschnitt, hier besteht Entwicklungspotenzial.
• Fixkostendegression tritt nicht ein, weil die Kapazität ohnehin ausgelastet ist – dieses häufige Argument greift hier gerade nicht.
• Kundenbindung und Folgeaufträge: Der Messebauer könnte ein strategischer Kunde mit planbarem Volumen sein; dann sind die 5.200 € als Investition in den Marktzugang zu bewerten.

3. Argumente gegen eine Annahme

• Margendenken: Wer unterhalb der Opportunitätskosten verkauft, subventioniert den Kunden aus dem Stammgeschäft – ohne Gegenleistung.
• Preisreferenz und Kannibalisierung: Ein Preis von 210 € bei Listenpreisen von 320 € etabliert eine Erwartungshaltung, die später nur schwer zurückzudrehen ist.
• Risiko: Die Zusage bindet 1.200 Minuten; bei Lieferverzug gegenüber Stammkunden entstehen Vertragsstrafen und Reputationsschäden.

4. Entscheidungsheuristik Zwei Fragen strukturieren das Urteil: (a) Wie belastbar ist die Zusage über Folgeaufträge (schriftlich, mit Volumen- und Preisbindung)? (b) Wird der Auftrag ohne Verdrängung von Stammkunden möglich? Bei einer Teilannahme von 40 Stück wäre der Zielkonflikt entschärft.

5. Votum Ohne belastbare Abnahmegarantie sollte die Geschäftsführung bei der Ablehnung bleiben. Mit einer schriftlichen Zusage über mindestens ein Volumen, das die Opportunitätskosten von 12.400 € über die Folgeperiode deckt, ist die Annahme betriebswirtschaftlich vertretbar – dann aber als bewusste Investitionsentscheidung dokumentiert, nicht als „guter Auftrag“. Die Falllösung zeigt den typischen Prüfungsfehler, quantitative und qualitative Argumente unverbunden nebeneinander zu stellen; richtig ist die Rückkopplung der qualitativen Punkte an die Opportunitätskosten.