Cervexaría do Sar: taberna propia frente a la venta a granel
Cervexaría do Sar es una microcervecería de Santiago de Compostela fundada en 2021. Produce 1.000 litros al mes y los vende íntegramente a granel a bares de la ciudad a 3,20 €/litro; dos clientes concentran el 70% de la facturación y pagan a 60 días. Los costes fijos son 1.800 €/mes y el coste variable 1,35 €/litro. La capacidad instalada es de 1.500 litros mensuales. El resultado mensual es prácticamente nulo y la tesorería está tensionada.
Los socios estudian abrir una taberna anexa al obrador: invertirían 12.000 € en acondicionar el local y asumirían 1.600 €/mes adicionales de alquiler y de personal a tiempo parcial. Allí venderían 500 litros al mes a 7,00 €/litro, cobrados al contado, pero el tiempo dedicado a la taberna reduciría las ventas a bares hasta 620 litros mensuales. No se prevén nuevas contrataciones ni cambios en el coste variable unitario.
1. Calcula el resultado mensual y el umbral de rentabilidad en litros para los dos escenarios. Interpreta qué mejora realmente y qué no.
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Escenario actual
- Ingresos: 1.000 l × 3,20 €/l = 3.200 €
- Coste variable: 1.000 × 1,35 = 1.350 €
- Margen de contribución: 3.200 − 1.350 = 1.850 €
- Costes fijos: 1.800 €
- Resultado: 1.850 − 1.800 = +50 €/mes
- Umbral: 1.800 / (3,20 − 1,35 = 1,85 €/l) = 972,97 → 973 litros/mes
- Margen de seguridad: (1.000 − 973) / 1.000 = 2,7%
Escenario con taberna
- Ingresos: bares 620 × 3,20 = 1.984 €; taberna 500 × 7,00 = 3.500 €; total 5.484 €
- Coste variable: 1.120 l × 1,35 = 1.512 € (el producto es el mismo; solo cambia el precio de venta)
- Margen de contribución: 5.484 − 1.512 = 3.972 €
- Costes fijos: 1.800 + 1.600 = 3.400 €
- Resultado: +572 €/mes, es decir, 522 € más cada mes
- Margen medio por litro: 3.972 / 1.120 = 3,55 €/l → umbral: 3.400 / 3,55 = 958,7 → 959 litros
- Margen de seguridad: (1.120 − 959) / 1.120 = 14,4%
- Capacidad: 1.120 de 1.500 litros (25% libre)
Interpretación. El umbral en litros apenas se mueve (973 → 959), pero ese dato engaña: se calcula suponiendo que se mantiene la proporción 620/500 entre canal mayorista y taberna, y no es comparable entre modelos con precios medios tan distintos. Lo relevante es que el margen de seguridad pasa del 2,7% al 14,4% y que el resultado deja de ser residual. El riesgo no desaparece: sigue habiendo una estructura fija más pesada que exige vender.
2. Identifica qué bloques del lienzo de modelo de negocio (Business Model Canvas) cambian con la taberna y explica por qué no se trata solo de un cambio de precio.
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Propuesta de valor. Se pasa de «producto a granel fiable y barato para el hostelero» a «cerveza fresca de obrador más experiencia de consumo en el propio lugar de producción»: origen, trato directo y frescura son atributos nuevos.
Segmentos de clientes. De un único segmento B2B (bares) a dos: hostelería y consumidor final, con motivaciones y sensibilidad al precio muy diferentes.
Canales. Aparece un canal propio y directo (la taberna) mientras se estrecha el canal mayorista; la empresa pasa a gestionar dos canales con lógicas distintas.
Relación con los clientes. La relación con el bar es puntual y comercial; con el consumidor final es continua y exige servicio, fidelización y presencia física.
Fuentes de ingresos. De un solo flujo (venta a granel, a crédito a 60 días) a dos: granel a crédito y venta directa al contado a un precio unitario más que duplicado.
Estructura de costes. Gana peso la parte fija (alquiler, personal parcial) frente a una estructura casi totalmente variable.
Recursos y actividades clave. El local, el equipo de sala y la gestión de la taberna son recursos y actividades nuevos; la actividad de producción no cambia.
No es un cambio de precio porque no se altera únicamente la cuantía cobrada: cambian el cliente al que se sirve, el canal por el que se llega a él, el momento de cobro y la estructura de costes. Es decir, cambia la lógica de cómo se crea y cómo se captura el valor, no solo cuánto se cobra por litro.
3. Con los datos disponibles, ¿recomendarías abrir la taberna? Justifica con cifras y señala las condiciones y riesgos que condicionan la decisión.
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A favor. El resultado mensual mejora en 522 € (6.264 €/año), lo que supone recuperar los 12.000 € de la reforma en unos 1,9 años. Además, 3.500 € de los ingresos se cobran al contado, lo que alivia la tesorería frente a los 60 días de los bares, y el margen de seguridad se multiplica por cinco.
Riesgo principal: el efecto sobre el canal mayorista. La proyección supone que las ventas a bares se quedan en 620 litros. Si el tiempo dedicado a la taberna las reduce más, el escenario se deteriora rápido: la taberna aporta 500 × (7,00 − 1,35) = 2.825 € de margen, y harían falta 3.400 − 2.825 = 575 € del canal mayorista, es decir, 575 / 1,85 ≈ 311 litros. Por debajo de esa cifra, la taberna daría pérdidas. Con dos clientes al 70% de la facturación, ese escenario no es descabellado.
Otras condiciones. La inversión de 12.000 € tiene coste de oportunidad en una empresa con tesorería tensionada; la carga de trabajo de un equipo pequeño aumenta; y quedan 380 litros de capacidad libre que conviene reservar.
Recomendación. Sí, pero de forma escalonada: abrir solo de jueves a domingo durante tres meses, medir la caída real del canal mayorista y la afluencia, y decidir después la reforma completa. La decisión es sensible a una variable (litros mayoristas) que hoy es una estimación, no un dato.