Galicia PAU Business and Business Model Design key terms

Organización que combina factores productivos (trabajo, capital y recursos naturales) bajo la dirección de un empresario para producir bienes o servicios que satisfagan necesidades, asumiendo riesgos y buscando sostenibilidad y beneficio.

Recursos que la empresa combina en su actividad: tierra o recursos naturales, trabajo (personas y su cualificación) y capital (maquinaria, instalaciones, financiación). Su combinación eficiente determina la productividad y el coste de producción.

Persona o equipo que detecta oportunidades, aporta o consigue capital, organiza los factores productivos, toma decisiones y asume el riesgo de la actividad. Puede ser propietario individual, socio o directivo profesional contratado.

Diferencia entre los ingresos totales y los costes totales, incluidos los costes de oportunidad del capital propio. Un beneficio positivo indica que la actividad remunera mejor los recursos que su mejor alternativa.

Valor de la mejor alternativa a la que se renuncia al tomar una decisión o emplear un recurso. En la empresa se aplica a inversiones, al capital propio y al tiempo del empresario, no solo al desembolso monetario.

Posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados y de que se pierda total o parcialmente el capital invertido. Distingue el riesgo económico (propio del negocio) del financiero (derivado del endeudamiento).

Compromiso voluntario de la empresa de integrar preocupaciones sociales, laborales, ambientales y de buen gobierno en su estrategia y operaciones, más allá del cumplimiento legal, rindiendo cuentas ante los grupos de interés.

Personas u organizaciones que afectan o se ven afectadas por las decisiones de la empresa: propietarios, empleados, clientes, proveedores, acreedores, comunidad local, administraciones y sociedad en general. Sus expectativas condicionan la estrategia.

Descripción lógica de cómo una empresa crea, entrega y captura valor: a quién sirve, qué propone, cómo lo produce, cómo llega al cliente y cómo obtiene ingresos sostenibles frente a sus costes.

Herramienta visual que representa el modelo de negocio en nueve bloques interconectados: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes.

Conjunto de beneficios que la empresa ofrece a un segmento concreto para resolver un problema o satisfacer una necesidad mejor que las alternativas. Explica por qué el cliente elige esa oferta y no la de la competencia.

Formas en que la empresa obtiene dinero de sus clientes: venta de productos, suscripciones, alquiler, comisiones, publicidad, licencias o servicios. Cada fuente implica una lógica de precio y un momento de cobro distinto.

División del mercado en grupos de consumidores con características, necesidades o comportamientos homogéneos (criterios geográficos, demográficos, psicográficos y conductuales) para diseñar ofertas y acciones comerciales diferenciadas.

Segmento o conjunto de segmentos al que la empresa decide dirigir su oferta tras valorar tamaño, crecimiento, atractivo competitivo y ajuste con sus recursos y capacidades. Delimita a quién se orientan producto, precio, distribución y comunicación.

Conjunto de decisiones comerciales controlables que la empresa combina de forma coherente: producto (atributos, marca, ciclo de vida), precio, distribución o plaza (canales) y comunicación o promoción. Su ajuste al mercado objetivo determina el resultado comercial.

Secuencia de fases por las que pasa un producto en el mercado: introducción, crecimiento, madurez y declive. Cada fase presenta niveles distintos de ventas, competencia, beneficio y exigen estrategias comerciales y de inversión diferentes.

Conjunto de criterios para fijar el precio de venta: costes, valor percibido por el cliente y precios de la competencia. Incluye estrategias como penetración, descremación, descuentos o precios psicológicos, y afecta directamente al margen.

Proceso sistemático de recogida, análisis e interpretación de información sobre consumidores, competencia y entorno para reducir incertidumbre en las decisiones comerciales. Usa fuentes primarias (encuestas, entrevistas, observación) y secundarias.

Atributo o conjunto de capacidades que permite a la empresa superar a sus rivales de forma sostenida, ofreciendo mayor valor al cliente o menores costes. Puede basarse en costes, diferenciación, especialización o innovación.

Plan de actuación a largo plazo que define cómo competir en un sector: liderazgo en costes, diferenciación o enfoque en un nicho. Debe ser coherente con los recursos, el entorno y los objetivos de la empresa.

Herramienta de diagnóstico que cruza debilidades y fortalezas internas con amenazas y oportunidades del entorno. Su utilidad está en derivar estrategias que aprovechen fortalezas y oportunidades y corrijan o eviten debilidades y amenazas.

Marco para evaluar el atractivo de un sector mediante la rivalidad entre competidores y la presión de cuatro fuerzas: nuevos entrantes, productos sustitutivos, poder de negociación de clientes y de proveedores. Más presión implica menores márgenes esperados.

Factores externos que afectan a todas las empresas de un territorio sin control directo sobre ellos: económicos, político-legales, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y demográficos. Se analiza para anticipar oportunidades y amenazas.

Factores del sector y del mercado inmediato que influyen en la empresa: clientes, proveedores, competidores, intermediarios y regulación sectorial. Es más próximo y manejable que el entorno general.

Forma en que se dividen las tareas y se coordinan las personas y unidades de la empresa, definiendo jerarquía, departamentos, canales de comunicación y grados de centralización. Condiciona la eficiencia y la capacidad de adaptación.

Representación gráfica de la estructura formal de la empresa: unidades, niveles jerárquicos, dependencias y, en su caso, relaciones de asesoramiento o staff. Facilita comprender quién depende de quién y dónde se toman las decisiones.

Agrupación de puestos y actividades en unidades según un criterio: funciones (producción, marketing, finanzas), productos, clientes, zonas geográficas o procesos. La elección afecta a la coordinación, los costes y la orientación al mercado.

Número de subordinados que un mando puede supervisar eficazmente. Un tramo amplio aplana la jerarquía y reduce costes, pero exige autonomía y puede mermar el control; un tramo estrecho genera estructuras más altas.

Conjunto de valores, creencias, normas y formas de hacer compartidas por los miembros de la empresa, que orientan su comportamiento. Se transmite por socialización y condiciona la motivación, la coordinación y la imagen externa.

Conjunto de factores internos y externos que impulsan a una persona a esforzarse en su trabajo. Las teorías de contenido (Maslow, Herzberg) y de proceso ayudan a diseñar incentivos, enriquecimiento del puesto y políticas de retribución.

Relación entre la producción obtenida y los recursos empleados (trabajo, capital o factores totales) en un periodo. Su mejora reduce costes unitarios y sostiene la competitividad, aunque no equivale a rentabilidad.

Nivel de ventas (en unidades o en importe) en el que los ingresos igualan a los costes totales y el beneficio es cero. Se calcula dividiendo los costes fijos entre el margen de contribución unitario o el ratio de margen.

Coste que no varía con el volumen de producción dentro de un rango relevante y un periodo, como el alquiler o los salarios fijos. Aumenta el riesgo económico porque eleva el punto muerto y el apalancamiento operativo.

Diferencia entre el precio de venta unitario y el coste variable unitario. Indica cuánto aporta cada unidad vendida a cubrir costes fijos y generar beneficio; su ratio permite calcular el punto muerto en importe.

Sensibilidad del beneficio económico a cambios en las ventas, derivada del peso de los costes fijos. Cuanto mayores son los costes fijos, mayor es el apalancamiento: más beneficio en expansión y más pérdida en caída.

Efecto sobre la rentabilidad de los fondos propios de financiar la inversión con deuda cuyo coste es inferior a la rentabilidad económica. Amplifica resultados y riesgo: puede aumentar la rentabilidad o agravar las pérdidas.

Relación entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT) y el activo total invertido. Mide la eficiencia con que los activos generan resultado operativo, con independencia de cómo se financien.

Desembolso presente de recursos destinado a adquirir activos o capacidades que generarán flujos de caja futuros durante varios periodos. Se evalúa con criterios como VAN, TIR y plazo de recuperación, considerando riesgo y coste de capital.

Valor actual neto: suma de los flujos de caja futuros de un proyecto descontados al coste de capital, menos el desembolso inicial. Si es positivo, el proyecto crea valor; es el criterio principal de selección de inversiones.

Tasa interna de rentabilidad: tipo de descuento que hace cero el VAN de un proyecto. Se compara con el coste de capital o tasa mínima exigida; presenta problemas de solución múltiple y supone reinvertir flujos a la propia TIR.

Recursos obtenidos de terceros que generan una obligación de devolución y, normalmente, intereses: préstamos, créditos, emisiones de deuda, leasing o proveedores de crédito. Aumenta el riesgo financiero y exige atender vencimientos.

Recursos aportados por socios y beneficios retenidos que no exigen devolución y soportan el riesgo de la empresa: capital, prima de emisión, reservas y resultado del ejercicio. Constituyen la garantía frente a acreedores.

Estado contable que muestra ingresos, gastos y resultado del ejercicio, ordenados según su naturaleza (explotación, financiera, extraordinaria) e impuesto sobre beneficios. Explica cómo se forma el beneficio o la pérdida.

Configuración legal de la empresa (empresario individual, sociedad civil, sociedad limitada, sociedad anónima, cooperativa, sociedad laboral) que determina responsabilidad de los socios, capital mínimo, fiscalidad y órganos de gobierno.

Régimen en el que los socios responden de las deudas sociales solo hasta el capital aportado, sin comprometer su patrimonio personal. Es la principal ventaja de la sociedad limitada y la sociedad anónima frente al empresario individual.

Aportación de los socios fijada en los estatutos, dividida en participaciones o acciones, que constituye la cifra de garantía frente a terceros. En la sociedad limitada y la anónima existe un mínimo legal.

Normas que regulan el funcionamiento interno de una sociedad: denominación, domicilio, objeto social, capital, órganos de gobierno y reglas de transmisión de participaciones. Se inscriben en el Registro Mercantil y vinculan a los socios.

Acuerdo por el que dos o más personas se obligan a poner en común dinero, bienes o industria para realizar una actividad económica y repartir las ganancias. Es la base del nacimiento de una sociedad mercantil.

Proceso de identificar una oportunidad, movilizar recursos y crear una iniciativa empresarial asumiendo incertidumbre y riesgo. Incluye la idea, el estudio de viabilidad, la financiación inicial y la puesta en marcha.

Documento que ordena la idea, el mercado, el modelo de negocio, el plan comercial, el plan de operaciones, el equipo y las previsiones económico-financieras de un proyecto. Sirve para planificar y para presentar el proyecto a financiadores o socios.

Análisis previo que valora si un proyecto es comercial, técnica, legal y económicamente realizable y sostenible. Contrasta la demanda estimada, los recursos necesarios, los costes y los ingresos esperados antes de invertir.

Documento que recoge los principios y normas éticas que la empresa espera de sus empleados y directivos en temas como conflictos de interés, regalos, confidencialidad y trato justo. Complementa la responsabilidad social corporativa.

Informe que comunica los impactos económicos, sociales y ambientales de la empresa y sus resultados en materia de responsabilidad social, siguiendo marcos reconocidos. Permite rendir cuentas a los grupos de interés.