Deseño e análise de modelos de negocio
Aquí examínase se sabes describir a lóxica coa que unha empresa crea, entrega e captura valor, e se es quen de representala nun Business Model Canvas e de comprobar se os números aguantan. É o bloque máis específico da materia e o que máis pesa nas preguntas de aplicación.
O Canvas en nove bloques
- Lado do valor: segmentos de clientes, proposta de valor, canles, relacións con clientes, fontes de ingresos.
- Lado da eficiencia: recursos clave, actividades clave, asociacións clave, estrutura de custos.
- A proposta de valor constrúese co encaixe entre traballos do cliente, as súas frustracións e as alegrías que busca; non é unha lista de características técnicas.
Patróns e validación
- Patróns frecuentes: subscrición, freemium, comisións de plataforma multilateral, long tail, low cost, franquía.
- Lean Canvas substitúe catro bloques por problema, solución, métricas clave e vantaxe especial; úsase cando aínda hai incerteza.
- Secuencia de validación: hipótese, produto mínimo viábel (MVP), métricas, aprendizaxe e pivote ou persistencia.
- Nunha plataforma multilateral hai efectos de rede: sen masa crítica dun lado (por exemplo, restaurantes) non se activa o outro (clientes).
Exemplo resolto
Unha aplicación de reparto cobra unha comisión do 15 % sobre un ticket medio de 18 € e prevé 90.000 pedidos ao ano. Ingresos = 0,15 × 18 × 90.000 = 243.000 €. Custos: 180.000 € fixos (equipo e tecnoloxía) e 0,60 € por pedido (54.000 €). Resultado = 243.000 − 180.000 − 54.000 = 9.000 €. O modelo é viábel pero cunha marxe do 3,7 %, moi sensíbel: unha caída do 5 % dos pedidos leva a perdas. Ademais, esa comisión alta pode expulsar restaurantes, que son asociación clave; unha alternativa sería baixar a comisión e cobrar subscrición mensual ás empresas.
Erros que custan puntos
- Encher recursos clave con diñeiro ou actividades clave con traballar moito.
- Confundir canles (como chega a proposta) con fontes de ingresos (como se cobra).
- Confundir ingresos con beneficio: o Canvas esixe estrutura de custos cuantificada.
- Presentar un MVP sen clientes reais nin métricas de validación.
- Esquecer que o modelo de negocio é a lóxica e o plan de empresa o documento que a desenvolve.