Management des organisations
Le domaine Management des organisations évalue la capacité à analyser une organisation réelle, à identifier ses finalités, ses parties prenantes, ses choix stratégiques et ses modes de coordination. L’épreuve demande de mobiliser des notions précises sur des cas, pas de réciter des définitions.
Distinguer les organisations
- Entreprise : but lucratif, propriété privée, ressources marchandes ; finalité économique et sociale.
- Association : but non lucratif, gouvernance démocratique ; peut avoir une activité commerciale si les excédents sont réinvestis.
- Organisation publique : mission d’intérêt général, financement public, contrôle politique.
- Critères : finalité, statut juridique, ressources, mode de décision.
Management stratégique et opérationnel
- Stratégique : long terme, environnement, choix de domaine d’activité, allocation de ressources, avantages concurrentiels.
- Opérationnel : court et moyen terme, pilotage des activités, coordination des équipes, contrôle.
- Décision : identifier le problème, fixer des critères, comparer des alternatives, choisir, mettre en œuvre, évaluer.
Structures et performance
- Fonctionnelle : par métiers ; efficace si l’activité est unique, risque de silos.
- Divisionnelle : par produits ou marchés ; adaptée à la diversification, mais duplication des fonctions.
- Matricielle : double rattachement ; coordination riche, conflits de priorités.
- En réseau ou projet : flexibilité, dépendance aux partenaires.
- Performance : efficacité (objectifs atteints), efficience (moyens utilisés), qualité, performance sociale et sociétale ; RSE.
Exemple raisonné
Une entreprise de 300 salariés vend trois gammes de produits à des clients industriels et particuliers. Elle crée trois divisions (industrie, particulier, export) avec des achats et des RH centralisés. Le découpage par marché/client correspond à une structure divisionnelle : chaque division responsabilise un segment et adapte son offre. Les fonctions centrales évitent la duplication des achats et des RH, mais la coordination peut ralentir les décisions. Si les clients achètent plusieurs gammes, une concurrence interne entre divisions est possible.
Pièges qui coûtent des marks
- Confondre finalité (raison d’être durable) et objectif (résultat daté et mesurable).
- Assimiler association à absence de gestion ou à but lucratif.
- Croire qu’une structure matricielle est toujours supérieure.
- Réduire la performance au profit.
- Citer des parties prenantes sans préciser leurs attentes.