Absorber une baisse de 8 % du budget de fonctionnement d'une médiathèque intercommunale
Le budget de fonctionnement 2026 de la médiathèque intercommunale (22 ETP, 1 380 000 €) subit une réduction de 110 000 €, imposée par la baisse des dotations et la hausse des charges. La masse salariale pèse 845 000 €, les acquisitions 205 000 €, les fluides et l'entretien 165 000 €, le numérique 85 000 €, les animations 45 000 €, le reste en fonctionnement courant. Trois postes sont vacants (un bibliothécaire, un adjoint du patrimoine, un assistant d'accueil) ; le marché de fourniture de documents arrive à échéance en juin ; la fréquentation a baissé de 6 % et les prêts de 11 % en 2025, alors que les inscriptions progressent de 4 % et que les accueils de classes sont saturés. L'élu à la culture refuse toute hausse de la cotisation (12 € pour les adultes, gratuité pour les moins de 18 ans) et veut ouvrir un quatrième site dans un quartier prioritaire, soutenu par le contrat de ville.
1. Construisez trois scénarios d'économies, comparez-les sur des critères explicites et formulez une recommandation argumentée.
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Diagnostic. 845 k€ de personnel (61 %) et 205 k€ d'acquisitions (15 %) : les seuls leviers massifs sont les ressources humaines et les marchés. Les 110 k€ ne peuvent pas venir uniquement des acquisitions (‑54 %), sauf à détruire la politique documentaire et à rendre le marché infructueux.
Scénario A - tout sur les collections. ‑110 k€ d'acquisitions : le service reste ouvert, mais l'offre s'appauvrit, les abonnements et ressources numériques sont les premiers touchés, et la baisse des prêts s'aggrave. Effet immédiat, réversible, mais contraire au projet d'établissement et très visible pour les usagers.
Scénario B - réductions d'horaires. Fermer un site un jour par semaine n'économise presque rien (fluides, ménage) : la masse salariale est fixe. Ce scénario dégrade le service sans produire l'économie attendue : à écarter, sauf s'il s'accompagne d'une suppression de poste, ce qui est une autre décision.
Scénario C - emplois et marchés. Non-remplacement de deux des trois postes vacants (environ 55 k€ chargés), renégociation du marché de fourniture et adhésion à une centrale d'achat (‑15 k€), pilotage des fluides (‑15 k€), optimisation des licences numériques (‑10 k€), ‑10 % sur les animations (‑4,5 k€), soit environ 100 k€, complétés par ‑5 % d'acquisitions (‑10 k€). Rappel juridique : les postes vacants ne peuvent être pourvus durablement par des contractuels (vacance temporaire limitée à un an) ni par des bénévoles.
Recommandation. Scénario C, avec un plan pluriannuel de maîtrise des dépenses et le maintien de la gratuité des moins de 18 ans, qui est un choix d'accès et non un détail budgétaire. Assumer et documenter le coût caché du non-remplacement : files d'attente, samedis, charge sur les agents, dégradation de l'accueil.
2. Le quatrième site en quartier prioritaire doit-il être lancé en 2026 ? Raisonnez en faisabilité juridique et financière.
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Juridiquement. Un quatrième site est un équipement de lecture publique : il relève de la compétence de l'EPCI, doit figurer au programme d'équipement et être autorisé par l'organe délibérant. Un projet de 250 à 400 k€ d'investissement suppose un programme, une maîtrise d'ouvrage, un concours de maîtrise d'œuvre au-dessus des seuils, et un plan de financement réaliste : DETR, DSIL, crédits politique de la ville, contrat de ville, éventuellement fonds européens. Il faut surtout anticiper le fonctionnement : deux ETP représentent environ 60 k€ par an, que le budget actuel ne porte pas.
Stratégiquement. Ouvrir un équipement pour « compenser » une baisse de fréquentation est un mauvais calcul : la baisse des prêts n'est pas un déficit de mètres carrés. Je propose une phase 1 « hors les murs » de dix-huit mois dans le quartier prioritaire : dépôt tournant au centre social, ateliers, accueil de classes, permanence d'accès aux droits, financés par le contrat de ville (15 à 25 k€/an). On mesure la fréquentation, on construit le partenariat, puis on décide avec des données : équipement, service itinérant ou simple renforcement de l'antenne existante.
Avec l'élu. Ne pas opposer la contrainte budgétaire au projet : proposer un calendrier, un financement externe et une inscription au schéma de développement de la lecture publique. La décision de 2026 porte alors sur la phase 1, pas sur le bâtiment - ce qui préserve la relation politique sans engager une charge de structure non finançable.
3. Rédigez le plan de la note d'aide à la décision destinée au DGS et rappelez les règles de rédaction à respecter.
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Plan proposé (deux pages plus annexe).
- Objet et décision demandée, en tête, en une phrase.
- Contexte : contrainte de 110 k€, échéances (marché en juin, vote du budget), données de fréquentation et d'inscription.
- Options A, B, C présentées selon les mêmes critères - coût, impact sur les usagers, impact sur les agents, réversibilité, délai, risque juridique - sous forme de tableau.
- Recommandation argumentée et séquençage dans l'année.
- Conditions de réussite, risques et points de vigilance (dialogue social, qualité de service, image).
- Annexes : tableau chiffré, indicateurs de suivi, rétroplanning.
Règles de rédaction. Une idée par paragraphe, des titres informatifs, des chiffres sourcés (compte administratif 2025), pas de sigles non explicités, pas d'adjectif militant. Distinguer la note d'aide à la décision - destinée à un élu ou au DGS, elle propose et conclut - de la note de synthèse d'examen, qui expose objectivement un dossier sans prendre parti. Écrire au présent, à la voix active, en phrases courtes. Terminer par la décision attendue et sa date, jamais par une formule de politesse. Relire en vérifiant que chaque chiffre du corps se retrouve en annexe : c'est le premier point contrôlé par un lecteur pressé.