Sotravi : une croissance rentable qui vide la trésorerie
La société Sotravi, négoce de matériaux de construction, a clôturé 2024 avec un chiffre d'affaires de 4 800 000 (contre 4 000 000 en 2023, soit +20 %) et un résultat net de 96 000. Le dirigeant ne comprend pas : l'activité progresse, mais le compte bancaire est passé de +150 000 à un découvert de 210 000, exactement au plafond autorisé (taux 6,5 %). Le bilan au 31/12/2024 présente : immobilisations nettes 1 100 000 ; stocks 620 000 ; créances clients 780 000 ; capitaux propres 900 000 ; emprunts 500 000 ; dettes fournisseurs 390 000 ; dettes fiscales et sociales 500 000. Un an plus tôt, les créances s'élevaient à 480 000, les stocks à 400 000 et les dettes fournisseurs à 350 000. La marge brute est stable à 22 % du chiffre d'affaires et le coût d'achat des marchandises représente 78 % du CA ; les dotations aux amortissements sont de 180 000. La banque refuse d'augmenter le plafond et exige sous six mois un solde de trésorerie positif accompagné d'un plan crédible.
1. Calculez le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie nette au 31/12/2024. Calculez ensuite les délais moyens clients, stocks et fournisseurs pour 2023 et 2024, puis expliquez en trois phrases ce qui s'est réellement passé.
Read the worked answer
1. Les trois soldes (au 31/12/2024)
- Fonds de roulement (FR) = ressources stables − emplois stables = (900 000 + 500 000) − 1 100 000 = 300 000
- BFR = stocks + créances − dettes d'exploitation = 620 000 + 780 000 − (390 000 + 500 000) = 510 000
- Trésorerie nette = FR − BFR = 300 000 − 510 000 = −210 000, ce qui correspond exactement au découvert : les calculs sont cohérents.
2. Délais moyens (flux HT, année de 360 jours, hypothèse à expliciter)
| Ratio | 2023 | 2024 |
|---|---|---|
| Créances clients | 480 000 / 4 000 000 × 360 = 43,2 j | 780 000 / 4 800 000 × 360 = 58,5 j |
| Stocks (en jours de coût d'achat) | 400 000 / 3 120 000 × 360 = 46,2 j | 620 000 / 3 744 000 × 360 = 59,6 j |
| Fournisseurs | 350 000 / 3 120 000 × 360 = 40,4 j | 390 000 / 3 744 000 × 360 = 37,5 j |
Le BFR représente 38,3 jours de CA (510 000 / 4 800 000 × 360).
3. Diagnostic
Le FR reste positif mais modeste (300 000) alors que le cycle d'exploitation s'est allongé de 15 jours côté clients et de 13 jours côté stocks, sans compensation du côté fournisseurs (qui paient 3 jours plus tôt). Variation du BFR : +300 000 (clients) + 220 000 (stocks) − 40 000 (fournisseurs) = +480 000. La CAF (96 000 + 180 000 = 276 000) n'en couvre qu'un peu plus de la moitié : la croissance est financée par le découvert, pas par des ressources stables. Le problème n'est pas commercial mais un problème de gestion du cycle clients-stocks.
2. La banque exige une trésorerie positive sous six mois. Proposez un plan d'action chiffré, hiérarchisé, et indiquez les risques de chaque mesure. Un fournisseur vous propose par ailleurs une remise de 1 % pour paiement comptant à 15 jours : faut-il accepter ?
Read the worked answer
1. Objectif chiffré : passer de −210 000 à +20 000 minimum, soit environ 230 000 à dégager.
2. Leviers, par ordre de rapidité et de coût
| Mesure | Gain de trésorerie | Délai | Risque |
|---|---|---|---|
| Ramener le délai clients de 58,5 à 45 j (créances = 4 800 000 × 45/360 = 600 000) | +180 000 | 1 à 3 mois | Tension commerciale sur les comptes fragiles |
| Ramener la rotation des stocks de 59,6 à 50 j (stocks = 3 744 000 × 50/360 = 520 000) | +100 000 | 2 à 4 mois | Ruptures sur les références à faible rotation |
| Négocier les fournisseurs de 37,5 à 45 j | +78 000 | 1 à 2 mois | Perte d'escompte, dégradation de la relation |
Les deux premières mesures suffisent (+280 000 → trésorerie de +70 000). Elles sont gratuites, contrairement à un emprunt.
3. La remise de 1 % : coût annualisé = 0,01/0,99 × 360/15 ≈ 24,2 %, très supérieur au découvert à 6,5 %. Refus, sauf sur les clients à risque d'impayé, où la remise s'analyse comme une assurance-crédit.
4. Conditions de réussite : relancer nominativement les 10 plus gros comptes (qui pèsent probablement plus de 50 % des créances), bloquer les livraisons au-delà de 60 jours, et instaurer un tableau de bord hebdomadaire DSO / stocks. Le plan ne fonctionne que si le commercial est associé : un durcissement unilatéral du crédit ferait perdre du CA et annulerait le gain.
3. Un affactureur propose de reprendre les créances : commission de 1,2 % sur les créances cédées et financement de 80 % du montant à 7 % l'an. Comparez avec le découvert et recommandez, ou non, la signature du contrat.
Read the worked answer
1. Coût annuel de l'affacturage (créances de 780 000, durée moyenne 58,5 jours)
- Commission : 780 000 × 1,2 % = 9 360
- Financement : 780 000 × 80 % = 624 000, à 7 % sur 58,5/360 = 624 000 × 0,07 × 0,1625 ≈ 7 098
- Total : ≈ 16 460 par an
2. Comparaison avec le découvert : financer les mêmes 624 000 au découvert coûterait 624 000 × 6,5 % × 0,1625 ≈ 6 590. L'affacturage est donc plus cher d'environ 10 000 par an à périmètre égal.
3. Mais l'affacturage n'est pas qu'un financement : il transfère le risque d'impayé, externalise la relance et surtout il ne consomme pas le plafond de découvert ; il suit la croissance. Ces avantages ont une valeur réelle si le portefeuille clients est concentré ou si le DSO se dégrade encore.
4. Recommandation : ne pas signer maintenant. Le plan interne (45 jours clients, 50 jours stocks) règle le problème pour un coût quasi nul. Si la croissance repart au-delà de 20 % ou si deux gros comptes passent en retard, l'affacturage devient un amortisseur légitime - mais dans ce cas, négocier la commission (0,8 % est atteignable sur un portefeuille de cette taille) et refuser un engagement de durée supérieur à 12 mois.