Nova : une excellente conseillère promue superviseure

1. Causes structurelles (indépendantes de Nadia)

• Sous-effectif : 3 postes vacants sur 22 conseillers ≈ 14 % de capacité en moins, à volume constant.
• Un seul canal, un seul client concentré à 32 % du CA : aucune marge de manœuvre sur le périmètre.
• Aucun rituel de pilotage formalisé : l'objectif de 90 % n'est apparemment suivi qu'à la maille mensuelle, trop tard pour réagir.
• Promotion sans formation : Nadia a été nommée sur sa performance individuelle, sans accompagnement au management.

2. Causes managériales (ce que fait Nadia)

• Elle absorbe le travail de son équipe au lieu de l'organiser : chaque dossier complexe qu'elle traite elle-même retire du temps de supervision et prive ses conseillers d'apprentissage.
• Elle supprime le canal de feedback (entretiens annulés) au moment précis où l'équipe en a besoin → sentiment d'abandon, hausse du turnover.
• Elle mesure son utilité à sa performance personnelle (« montrer l'exemple ») et non à celle de son équipe : confusion classique entre contribution et management.

3. Causes individuelles : Nadia est engagée et compétente, pas démotivée. Il n'y a aucun signe de problème d'attitude. En revanche, elle n'a probablement pas conscience du lien entre ses annulations d'entretiens et les démissions.

4. Ce qui n'est pas le problème : ni la compétence technique de Nadia, ni la motivation de l'équipe au départ, ni le prix. Ne pas traiter ce dossier comme un problème de « mauvais manager à remplacer » : le remplacer sans corriger la charge et la formation reproduirait le même échec avec quelqu'un d'autre.

1. Principe de hiérarchisation : d'abord ce qui est gratuit et immédiat, ensuite ce qui coûte, enfin ce qui se mesure.

Semaines 1-2 (coût 0)

• Retirer à Nadia le traitement des dossiers courants ; elle n'intervient plus que comme référente technique sur 2 heures par jour maximum, planifiées.
• Instaurer : point de 10 minutes chaque matin, entretien individuel de 30 minutes par conseiller toutes les deux semaines, revue hebdomadaire du SLA par équipe.
• Redéployer provisoirement un conseiller des équipes à 88 % vers celle de Nadia (solidarité de charge, pas sanction).

Mois 1-2 (budget)

Action	Coût
Formation « management de proximité » pour Nadia (3 jours)	3 500
Coaching individuel de Nadia (4 séances)	2 500
Formation et tutorat des 3 nouvelles recrues	4 000
Atelier « gestion des priorités » pour l'équipe	2 000
Total	12 000

Mois 2-3 : recrutement des 3 postes en priorisant l'équipe de Nadia ; mise en place d'un tableau de bord quotidien (SLA, files, absences) ; point mensuel avec le distributeur pour reprendre la main sur la relation.

2. Indicateurs de pilotage et critère de bifurcation

• À J+45 : SLA ≥ 85 % et stock en attente −20 %. Sinon, renfort supplémentaire.
• À J+90 : SLA ≥ 88 %, turnover de l'équipe ≤ 15 % en rythme annuel, entretiens individuels tenus à 100 %.
• Si à J+90 le SLA reste sous 80 % malgré la formation et le renfort, la cause n'est plus la charge mais l'adéquation au poste : proposer alors à Nadia un rôle de référente technique/expertise, par accord écrit (une modification du contrat imposée serait contestable), sans perte de rémunération.

1. Préparation : réunir les faits chiffrés (SLA 71 % vs 88 %, 2 départs, +40 % de stock), choisir un lieu neutre, prévoir 60 minutes, et se fixer un objectif : obtenir son adhésion, pas sa soumission.

2. Structure en quatre temps

1. Reconnaître : « Tu es la meilleure technicienne de l'équipe, c'est pour cela que je t'ai proposée ce poste. »
2. Poser les faits, sans interprétation : « Sur les trois derniers mois, ton équipe est à 71 % de SLA, les autres à 88 % ; deux conseillers sont partis ; le stock a augmenté de 40 %. »
3. Nommer l'impact : « Le distributeur nous a mis en demeure, et je ne veux pas perdre deux personnes de plus. »
4. Ouvrir par une question : « Comment expliques-tu cet écart, et de quoi aurais-tu besoin ? » - puis écouter avant de proposer.

3. Message clé à faire passer : « Ta performance se mesure désormais à celle de ton équipe. Traiter les dossiers toi-même te soulage aujourd'hui et te coûte demain. » Formuler cela comme un changement de métier, pas comme un reproche.

4. Trois erreurs à éviter

• Comparer publiquement à un autre superviseur ou la citer en exemple négatif devant l'équipe : elle se braquerait ou perdrait toute légitimité.
• Laisser entendre qu'elle n'est pas faite pour le management : c'est une conclusion, pas un diagnostic, et elle est prématurée.
• Promettre ce qu'on ne peut pas tenir (prime, augmentation, poste) : l'entreprise a déjà annoncé un gel des salaires ; une promesse non tenue accélérerait son départ, et c'est aujourd'hui la personne la plus difficile à remplacer.