Bebidas del Bajío: reparto de 60 millones entre tres líneas
Bebidas del Bajío vende tres líneas. La línea A aporta 45% de los ingresos (crecimiento 3%, participación 22%, margen de contribución 31%); la B aporta 30% (crecimiento 14%, participación 9%, margen 19%) y la C aporta 25% (crecimiento −6%, margen 38%), pero consume 40% del tiempo del equipo de ventas en visitas a detalle tradicional. El mercado total crece 5% y la empresa creció 2.1%. Un competidor regional inició una guerra de precios en A con descuentos de 12% a mayoristas, y ya se perdieron dos cuentas clave. La dirección aprobó un presupuesto único de 60 millones de pesos para el próximo año, sin endeudamiento adicional, y pide una sola prioridad de inversión. La planta de B opera al 92% de capacidad y ampliarla costaría 38 millones.
1. ¿Dónde debe asignarse el presupuesto de 60 MDP y con qué evidencia se justifica ante el consejo? Explique por qué no basta con “invertir en la línea que más crece”.
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Cálculo de contribución (base índice 1,000 de ingresos): A = 450 × 31% = 139.5; B = 300 × 19% = 57; C = 250 × 38% = 95. Total ≈ 291.5.
Aunque B crece al 14%, cada peso vendido deja 19 centavos contra 31 de A. Crecer B 10% suma ~5.7 de contribución; crecer A 5% suma ~7. B no es la prioridad por tasa de crecimiento, sino por contribución absoluta y por capacidad: está al 92% y ampliarla absorbe 38 de los 60 MDP, dejando sólo 22 para todo lo demás.
Asignación recomendada:
- ~30 MDP a defender A con herramientas distintas al precio: términos comerciales por desempeño (exhibición, rotación), disponibilidad y fill rate, programa de lealtad con mayoristas, y respuesta selectiva de precio sólo en las cuentas donde se documenta comparación directa.
- ~20 MDP a B, con expansión modular de capacidad o maquila, no con la planta completa.
- ~10 MDP a reordenar C: reducir visitas a detalle tradicional, migrar a televenta o distribuidor, y liberar horas de venta.
El diagnóstico es de portafolio y de asignación de recursos escasos, no de “apostar al crecimiento”.
2. Si la empresa replica el descuento de 12% en la línea A, ¿qué volumen adicional necesitaría para conservar la misma contribución total? Interprete el resultado.
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Con precio 100 y costo variable 69 (margen 31%), la contribución unitaria es 31. Un descuento de 12 puntos lleva el precio a 88 y la contribución a 19, es decir, una caída de 12/31 = 38.7% por unidad.
Volumen de equilibrio = 31/19 − 1 = +63.2%. Habría que vender 63% más cubetas para ganar lo mismo que hoy, con la misma planta, la misma fuerza de ventas y el mismo capital de trabajo.
Lectura estratégica: igualar el precio general es una decisión que casi ningún competidor puede sostener; el descuento del rival probablemente también destruye su margen. Lo racional es respuesta selectiva: identificar las cuentas donde realmente se pierde el anaquel (no todo el padrón), responder con condiciones por volumen o paquetes, y monitorear el precio realizado (precio de lista menos descuentos por factura), no el precio de lista. Si el descuento se aplica a toda la línea, el punto de equilibrio queda fuera de la capacidad instalada y la utilidad cae incluso vendiendo todo lo posible.
3. ¿Qué indicadores y qué mecanismo de seguimiento usaría para revisar la decisión en los primeros 90 días?
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El riesgo es decidir con el precio de lista y enterarse tarde del deterioro. Indicadores semanales o mensuales, con línea base y umbral de disparo:
| Indicador | Qué revela | Umbral de alerta |
|---|---|---|
| Precio realizado promedio | Erosión real por descuentos | −3% vs. base |
| Contribución por hora de venta | Productividad del esfuerzo comercial | −5% |
| Cobertura y anaquel en cuentas clave | Si se defendió el espacio | Pérdida de 2 cadenas |
| Retención de mayoristas top 20 | Fuga silenciosa | −1 cuenta |
| Margen de contribución total | Resultado económico | Por debajo del plan |
Mecanismo: un plan a 90 días con revisión quincenal, responsables por cuenta y reglas predefinidas de escalamiento (si se activa un umbral, se ajusta el descuento selectivo, no se espera al cierre trimestral). La lógica es convertir la discusión de “bajar o no bajar precio” en un sistema de señales tempranas, porque los efectos del precio sobre participación tardan en aparecer pero los del margen son inmediatos.