Pinturas: igualar el 8% de descuento con la planta casi llena
Un fabricante de pintura para el hogar vende a distribuidores. Precio de lista 250 pesos por cubeta; costo variable 150; costos fijos 6 millones de pesos al mes; volumen actual 120,000 cubetas al mes. Un competidor bajó su precio 8% y está ganando espacio en anaquel. El gerente comercial propone igualar la baja “para no perder volumen”; el director de finanzas pide números antes de decidir. Además, tres distribuidores que concentran 60% del volumen piden 5 puntos porcentuales adicionales de margen para “impulsar” la marca en sus folletos. La planta puede producir hasta 145,000 cubetas al mes sin inversión adicional.
1. Calcule el volumen necesario para mantener la utilidad actual si el precio baja 8% y evalúe si es alcanzable.
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Situación actual: contribución unitaria = 250 − 150 = 100. Utilidad = 100 × 120,000 − 6,000,000 = 12,000,000 − 6,000,000 = 6,000,000 al mes.
Con precio 230: contribución = 80. Volumen requerido = (6,000,000 + 6,000,000) / 80 = 150,000 cubetas.
Eso equivale a +25% de volumen, y la capacidad máxima es 145,000. Es decir, ni vendiendo todo lo que la planta puede producir se conserva la utilidad:
80 × 145,000 − 6,000,000 = 11,600,000 − 6,000,000 = 5,600,000, un millón menos que hoy.
Conclusión: igualar el precio destruye utilidad incluso en el mejor escenario de demanda. Además, el competidor enfrenta la misma aritmética, lo que sugiere que su baja es táctica y probablemente insostenible. La respuesta debe ser selectiva: defender sólo las cuentas donde existe comparación documentada y el volumen en riesgo justifica el descuento.
2. ¿Qué alternativas no basadas en precio permiten defender el anaquel y cómo evaluaría la solicitud de los distribuidores?
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Defensa sin bajar precio de lista:
- Términos condicionados al desempeño: descuento por exhibición, rotación o pago puntual, no descuento general. Protege el precio realizado.
- Arquitectura de empaque: SKU económico para las cuentas más sensibles al precio, manteniendo el producto insignia intacto; así se compite en el anaquel sin reindexar la marca.
- Servicio: fill rate, entregas y material de punto de venta, que el competidor probablemente recorta para financiar su descuento.
Solicitud de los distribuidores: 5 puntos = 12.5 pesos por cubeta sobre 60% del volumen (72,000 cubetas) = 900,000 pesos al mes, equivalente a 15% de la utilidad actual. Para pagarse sola requiere 900,000 / 100 = 9,000 cubetas incrementales (12.5% de su volumen actual).
Recomendación: aceptar sólo con compromiso escrito de volumen incremental, exhibición y plazo de 90 días con revisión; si no se cumple, se revierte. Un 5% permanente sin contraprestación es una transferencia de margen, no una inversión comercial.
3. ¿Cómo mediría a 90 días si la decisión fue correcta?
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La métrica clave no es el volumen ni la participación aislados, sino el precio realizado y la contribución por cliente:
- Precio realizado promedio (facturación / unidades, neto de todos los apoyos) - detecta si el descuento entró por la puerta de atrás vía bonificaciones.
- Margen de contribución por distribuidor, no por producto: revela si el apoyo se tradujo en volumen rentable.
- Share of shelf y sell-out en las cuentas en disputa: confirma si se defendió el espacio.
- Sell-in vs. sell-out: si el sell-in crece y el sell-out no, se está comprando inventario en el canal, no demanda.
- Mezcla por SKU: verificar que el SKU económico no canibalice al insignia más de lo previsto.
Revisión a 30, 60 y 90 días con regla de reversión predefinida. Si a 90 días el precio realizado cayó más de 3% sin ganancia de anaquel sostenida, la respuesta debe retirarse: en categorías de alta comparación, el margen perdido es permanente y el volumen recuperado no.