Textiles Andina: crecimiento con calidad de utilidades en duda
Textiles Andina, fabricante de tejido de punto, cerró 2024 con ventas de 480 millones (407 millones en 2023) y una utilidad neta de 21,6 millones frente a 26,4 millones del año anterior, pese a que el EBITDA subió de 55 a 62 millones. El director de finanzas atribuye la caída a "temas no operativos" y solicita ampliar la línea de capital de trabajo. En la revisión encuentras: cartera de 102,6 millones (78 días de cobro frente a 61 en 2023), inventarios de 103 millones (112 días frente a 89), proveedores pagados a 55 días (antes 68), deuda financiera de 190 millones y caja de 25 millones. La empresa cedió 45 millones en cuentas por cobrar mediante factoring con recurso, registrado como venta y, por lo tanto, excluido de la deuda. El capex fue de 30 millones, la depreciación de 24 millones y el flujo operativo cayó de 41 a 12 millones. El contrato de préstamo exige deuda neta/EBITDA ≤ 3,0x sobre cifras auditadas, sin reexpresiones ni ajustes posteriores.
1. Calcula la razón deuda neta/EBITDA reportada y la ajustada por el factoring. ¿Se cumple el covenant y qué implica para la solicitud de ampliación de línea?
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Cifra reportada: deuda neta = 190 − 25 = 165; 165 / 62 = 2,66x, por debajo del límite de 3,0x. Con esa cifra la ampliación parece justificada.
Ajuste: el factoring es con recurso, es decir, la empresa retiene el riesgo de impago del deudor y solo adelanta el cobro; económicamente es deuda garantizada con cartera, no una venta de activos. Debe reclasificarse como pasivo financiero por 45 millones (y revelarse en notas). Deuda neta ajustada = 165 + 45 = 210 → 210 / 62 = 3,39x, por encima del covenant.
Implicaciones:
- El incumplimiento existe ya, no es prospectivo; la ampliación de línea agravaría el ratio y probablemente exige waiver del banco antes del cierre.
- El EBITDA de 62 millones también debería depurarse de partidas no recurrentes antes de presentarlo al banco; si se depura, el ratio empeora.
- Si el factoring fuera sin recurso y con transferencia sustancial de riesgos y beneficios, no se reclasificaría; aquí la evidencia (recurso, carta paralela del distribuidor, ausencia de transferencia de riesgo) apunta a lo contrario.
- La pregunta relevante para el comité no es "¿cuánto necesitamos?" sino "¿el negocio genera caja para pagar?": con flujo operativo de 12 millones y capex de 30, el déficit se cubre con más deuda, no con operación.
2. Explica la divergencia entre el EBITDA creciente, la utilidad neta decreciente y el colapso del flujo operativo. ¿Es sostenible el crecimiento observado?
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El puente entre EBITDA (+7) y utilidad neta (−4,8) no es "no operativo": con deuda promedio cercana a 165 millones y un costo de deuda del orden de 10%, el gasto financiero aumenta unos 5 millones; la depreciación sube solo 2 millones, coherente con un capex de 30 que supera la depreciación de 24 (la empresa está invirtiendo más de lo que consume, lo que no explica la caída).
El punto crítico es el efectivo. Suponiendo costo de ventas ≈70% de las ventas: cartera 68,0 → 102,6 (+34,6), inventarios 69,5 → 103,0 (+33,5) y proveedores 53,1 → 50,6 (−2,5): absorción neta ≈70,6 millones, compensada en parte por los 45 millones del factoring. De ahí que el flujo operativo caiga 29 millones.
Conclusión: la utilidad se sostiene financiando el crecimiento desde el balance (se cede cartera y se acumula inventario), no desde el margen. Los días de cobro e inventario suben precisamente cuando el crecimiento debería traer eficiencia, señal de ventas con mayor riesgo o de inventario obsoleto. Además, el factoring no es recurrente: al año siguiente habrá que repetirlo o el flujo operativo se contrae aún más. Es un crecimiento no sostenible sin corregir la rotación.
3. Propón un plan de acción de 90 días y las preguntas que harías a la dirección antes de firmar cualquier declaración al banco.
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Plan de 90 días:
- Liquidez inmediata: suspender dividendos y capex no comprometido (30 millones es discrecional en buena parte); meta de cobranza por cliente con incentivo comercial, no solo del área de crédito.
- Capital de trabajo: fijar objetivo de 60 días de cartera y 92 de inventario; congelar compras de SKU de baja rotación; renegociar proveedores a 65 días a cambio de volumen.
- Deuda: iniciar conversación con el banco antes de la auditoría para obtener waiver y, si es necesario, reperfilar; no ampliar línea hasta tener el ratio ajustado bajo 3,0x.
- Transparencia: revelar el factoring con recurso en notas y presentar al banco cifras ajustadas por escrito.
Preguntas a la dirección: ¿cuánto del crecimiento de 73 millones corresponde a clientes nuevos con plazo extendido? ¿Cuál es la antigüedad de la cartera y la provisión por incobrables? ¿El inventario tiene más de 180 días y a qué precio se podría liquidar? ¿El factoring con recurso tiene cláusula de recompra o de deterioro? ¿Existen cartas paralelas con distribuidores? ¿Se puede sostener el capex de 30 millones sin la ampliación de línea? Sin respuestas documentadas al punto 4, no debe firmarse ninguna manifestación al prestamista.