Distribuidora del Bajío: plazo a clientes vs. descuento por pronto pago
Distribuidora del Bajío vende 720 millones anuales, 60% a crédito con plazo de 45 días; su costo de capital es 16% y su margen de contribución 28%. Comercial propone extender el plazo a 60 días para crecer 6% en ventas y acepta que la morosidad pase de 0,8% a 1,5% de las ventas a crédito. En paralelo, un proveedor clave ofrece 3/10 neto 60 y el banco cotiza una línea revolvente al 19% anual; el 80% de las compras a ese proveedor (300 millones al año) califica para el descuento. La tesorería advierte que solo quedan 20 millones disponibles en la línea y que el contrato de crédito exige mantener 5 millones sin usar, sin posibilidad de nuevas líneas antes del cierre del ejercicio. Tesorería pide priorizar entre ambas medidas y no tomar decisiones que comprometan el disponible.
1. Evalúa si conviene extender el plazo de cobro a 60 días. Cuantifica el beneficio incremental y su costo.
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Ventas a crédito actuales: 432,0; nuevas: 763,2 × 60% = 457,9.
- Contribución incremental: 43,2 × 28% = +12,10
- Inversión en cartera: actual 432,0 × 45/365 = 53,3; nueva 457,9 × 60/365 = 75,3 → Δ = 22,0 millones en facturación; medida al costo variable (72%) = 15,8 → costo financiero 15,8 × 16% = −2,54. (Con la convención de valorar la inversión a precio de venta, el costo sería 22,0 × 16% = 3,52 y el resultado neto bajaría a 5,17.)
- Incobrables incrementales: 457,9 × 1,5% − 432,0 × 0,8% = 6,87 − 3,46 = −3,41
Beneficio neto ≈ 12,10 − 3,41 − 2,54 = 6,15 millones, positivo, pero frágil: depende íntegramente de que el crecimiento de 6% se materialice. Si el crecimiento real fuera 3% y la morosidad escalara a 2,2%, el resultado se vuelve negativo.
Conclusión: la medida es atractiva en el escenario base, pero requiere financiamiento de 15,8 millones de capital de trabajo, casi todo el disponible de la línea (15 utilizables), y empeora el riesgo de crédito. Además concentra el riesgo en clientes que piden más plazo. Recomendación: no aprobarla en bloque; pilotear con los 20 clientes de mayor antigüedad y menor siniestralidad, con revisión a 90 días y cláusula de suspensión automática.
2. Determina el costo de renunciar al descuento 3/10 neto 60 y decide la asignación del disponible de la línea entre ambas medidas.
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Costo implícito de no tomar el descuento: (3/97) × 365/(60−10) = 0,03093 × 7,3 = 22,6% anual, por encima del 19% de la línea. Conviene endeudarse para pagar a 10 días.
Tamaño: compras elegibles 240 millones; financiar 50 días adicionales sobre el importe neto requiere 240 × 0,97 × 50/365 = 31,9 millones, más que los 15 disponibles. No se puede ejecutar completo.
Ejecución parcial: con 15 millones de financiamiento se sostienen compras por 15 / (0,97 × 50/365) ≈ 113 millones; descuento ganado ≈ 3,39 millones contra costo financiero 15 × 19% = 2,85 → beneficio neto ≈ 0,54 millón, con retorno cierto y contractual.
Asignación recomendada:
- Usar todo el disponible (15 millones) en el descuento del proveedor: es un rendimiento cierto, contractual y libre de riesgo de crédito, con retorno neto positivo.
- No extender el plazo a 60 días este ejercicio; o hacerlo solo si Comercial acepta fonearlo con liberación de inventario (meta de 8 días menos de stock, ≈15 millones) y no con la línea.
- Renegociar con el proveedor el tramo restante (por ejemplo 2/10 neto 60 sobre los 127 millones no cubiertos) para reducir la necesidad de caja.
La regla de decisión es clara: con financiamiento escaso, se prioriza el uso con mayor retorno ajustado por riesgo y certeza, no el que promete más ventas sobre un pronóstico.