Besuchsplanung bei eingefrorenem Vertriebsbudget: Wen besuchen wir noch – und wen nicht?
Die Helveta Hydraulik AG erwirtschaftet mit Hydraulikkomponenten 64 Mio. CHF Umsatz; im Außendienst arbeiten elf Verkäuferinnen und Verkäufer, die zusammen 1'850 Bestandskunden und rund 210 Neukundenangebote pro Jahr betreuen. Der Umsatz pro Kopf liegt bei 5,8 Mio. CHF, wobei drei Verkäufer allein 41 Prozent des Umsatzes tragen. Die Geschäftsleitung hat für das kommende Jahr 12 Prozent Wachstum bei unverändertem Budget von 3,1 Mio. CHF Vertriebskosten beschlossen. Die Vertriebsleitung stellt fest: 68 Prozent der Kundenbesuche entfallen auf Kunden mit weniger als 25'000 CHF Jahresumsatz und einer Deckungsbeitragsquote unter 14 Prozent, während der größte Wachstumsmarkt – Lebensmittelindustrie in der Westschweiz – nur mit einem halben Stellenpensum abgedeckt ist. Gleichzeitig sinkt die Trefferquote bei Neukundenangeboten von 34 auf 22 Prozent, und die durchschnittliche Angebotsbearbeitungszeit beträgt 19 Tage. Zwei Verkäufer haben gekündigt; die Stellen sollen erst nach der Strategieklärung besetzt werden.
1. Analysieren Sie die Besuchsverteilung mit einer nachvollziehbaren Rechnung und leiten Sie eine Kundenklassifizierung mit konkreten Schwellenwerten ab. Begründen Sie, wie das frei werdende Besuchsvolumen eingesetzt wird.
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Rechnung (Annahmen offenlegen): 11 Verkäufer × 44 Einsatzwochen × 8 Besuche = rund 3'900 Besuche pro Jahr. Bei 3,1 Mio. CHF Vertriebsbudget sind das ca. 795 CHF pro Besuch. 68 Prozent davon – rund 2'650 Besuche bzw. 2,1 Mio. CHF – gehen an Kunden unter 25'000 CHF Jahresumsatz. Bei geschätzten 1'300 C-Kunden und durchschnittlich 12'000 CHF Umsatz ergibt sich ein C-Umsatz von ca. 15,6 Mio. CHF; bei 14 Prozent Deckungsbeitrag sind das rund 2,2 Mio. CHF DB. Die C-Besuche finanzieren sich also knapp selbst, tragen aber nichts zur Fixkostendeckung bei. Der Befund lautet deshalb nicht „zu viele Kunden“, sondern „falscher Kanal für dieses Segment“.
Klassifizierung (mehrdimensional, nicht nur Umsatz):
- A: über 150'000 CHF Umsatz oder über 40'000 CHF DB, zusätzlich Wachstumspotenzial, Referenz- oder Strategiecharakter → 8–10 Besuche, Key-Account-Logik.
- B: 40'000–150'000 CHF → 4 Besuche plus systematische Telefonkontakte.
- C: unter 40'000 CHF → kein Regelbesuch, Inside Sales, Mindestbestellwert, Webshop, zwei Telefonkontakte pro Jahr, allenfalls Distributor.
Umschichtung: Rund 1'300 Besuche werden frei. Davon 800 in die Westschweiz-Lebensmittelindustrie (ca. zwei Verkäuferpensen inkl. Reisezeit), 300 für die Nachfassung offener Angebote (Ziel: Durchlaufzeit von 19 auf 10 Tage, was die Trefferquote direkt hebelt), 200 für Wachstumsinitiativen bei A-Kunden. Wichtig: Die gewonnene Zeit wird budgetiert, sonst füllt sie das Tagesgeschäft.
2. Zwei Verkäuferstellen sind offen. Wie besetzen Sie sie, und wie sichern Sie die Abdeckung in den nächsten sechs Monaten?
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Kapazitätswirkung: Zwei offene von elf Stellen bedeuten rund 18 Prozent weniger Besuchskapazität, also etwa 700 Besuche pro Jahr. Ein 1:1-Ersatz wäre trotzdem falsch, weil er die diagnostizierte Fehlallokation zementiert.
Stelle 1 – Industry Specialist Westschweiz (Lebensmittelindustrie): Profil mit Branchenerfahrung, Französisch als Muttersprache, Projektvertriebskompetenz. Realistische Rekrutierungsdauer drei bis vier Monate. Überbrückung: ein erfahrener Verkäufer deckt zwei Tage pro Woche ab, der Verkaufsleiter übernimmt die Termine vor Ort – nicht delegierbar, weil der Markt neu ist.
Stelle 2 – Teamlead Inside Sales: Verantwortet das C-Segment (rund 1'300 Kunden) telefonisch und über den Webshop. Anforderung: Prozess- und CRM-Kompetenz, keine Reisezeit. Diese Stelle darf nicht als „Einstieg in den Außendienst“ profiliert werden, sonst entsteht sofort wieder Besuchsdruck.
Überbrückung: Ein externer Telemarketing-Dienstleister kontaktiert das C-Segment für sechs Monate. Kosten von ca. 12–15 CHF pro Kontakt stehen 795 CHF pro Besuch gegenüber; bei 1'000 Kontakten sind das 12'000–15'000 CHF. Bedingung: Ergebnisse werden direkt im CRM erfasst, sonst entsteht kein Datenschatz.
Risiko: Die zwei Abgänge kosten zusätzlich Know-how. Deshalb Übergabedokumentation und Kundenbesuche der scheidenden Verkäufer gemeinsam mit dem Nachfolger in den letzten vier Wochen.
3. Der Verwaltungsrat verlangt 12 Prozent Wachstum bei gleichem Budget. Prüfen Sie die Erreichbarkeit mit einer Trichterrechnung und benennen Sie die kritischen Annahmen.
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Zielrechnung: 64 Mio. CHF × 1,12 = 71,7 Mio. CHF, also +7,7 Mio. CHF. Annahme Bestandskundenwachstum (Preis- und Mengeneffekte) 3 Prozent = 1,9 Mio. CHF. Es fehlen 5,8 Mio. CHF Neugeschäft.
Trichter: Bei einem durchschnittlichen Neukundenauftrag von 60'000 CHF braucht es rund 97 neue Kunden. Bei 22 Prozent Trefferquote sind das ca. 440 qualifizierte Angebote pro Jahr, also 40 pro Verkäufer. Heute werden gesamthaft nur 210 Neukundenangebote geschrieben. Das Ziel verlangt eine Verdoppelung des Angebotsvolumens bei gleichzeitig sinkender Trefferquote – ohne zusätzliches Budget.
Bewertung: In dieser Form ist das Ziel nicht erreichbar. Zwei Hebel sind realistisch: (1) Trefferquote zurück auf 30–34 Prozent durch schnellere Bearbeitung und bessere Qualifizierung – das allein bringt bei gleichem Aufwand rund 2,3 Mio. CHF; (2) Share-of-Wallet-Ausbau bei den A-Kunden, der mit 200 zusätzlichen Besuchen deutlich günstiger ist als Neukundenakquise (Akquisekosten typisch fünf- bis siebenmal höher).
Empfehlung an den Verwaltungsrat: Ziel auf 8–9 Prozent korrigieren, dafür verbindlich 4 Mio. CHF Neugeschäft und 2 Mio. CHF Bestandskundenwachstum als Teilziele fixieren. Wer die 12 Prozent ungeprüft akzeptiert, produziert am Jahresende Rabattschlachten statt Wachstum.