Dipl. Verkaufsleiter HFP flashcards

32 cards. Read the term and the definition here. The deck at the top of this page is optional.

Marktpotenzial

Maximal mögliche Absatzmenge oder Umsatz aller Anbieter in einem definierten Markt und Zeitraum bei vollem Marketingeinsatz. Grundlage für Marktanteils- und Wachstumsplanung.

Marktanteil

Anteil des eigenen Marktvolumens am gesamten Marktvolumen, in Prozent ausgedrückt. Zeigt relative Wettbewerbsposition und ist zentrale Zielgröße der Verkaufsstrategie.

SMART-Zielkriterien

Anforderung an Verkaufsziele: spezifisch, messbar, attraktiv beziehungsweise akzeptiert, realistisch und terminiert. Nicht-SMART-Ziele führen zu unklarer Steuerung und Konflikten.

BCG-Portfolio

Analyse der Geschäftsfelder nach relativem Marktanteil und Marktwachstum. Felder: Star, Cash Cow, Question Mark, Poor Dog mit den Normstrategien Investieren, Abschöpfen, Selektieren, Desinvestieren.

Ansoff-Matrix

Produkt-Markt-Matrix mit vier Strategien: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Das Risiko steigt in dieser Reihenfolge deutlich an.

Verkaufstrichter

Modell der Verkaufsstufen von Kontakt über qualifizierten Lead und Angebot bis zum Abschluss. Conversion Rate je Stufe zeigt Schwachstellen im Verkaufsprozess.

Break-even-Menge

Absatzmenge, bei der Umsatz und Gesamtkosten gleich hoch sind und der Gewinn null beträgt. Berechnung: Fixkosten geteilt durch Deckungsbeitrag pro Stück.

Gegenstromverfahren

Kombination von Top-down-Vorgabe und Bottom-up-Planung der Verkäufer. Abweichungen werden in Abstimmungsrunden ausgeglichen, was Akzeptanz und Realismus erhöht.

Situative Führung

Führungsmodell nach Hersey und Blanchard, das den Führungsstil an den Reifegrad der Mitarbeitenden anpasst: direktiv, coachend, unterstützend oder delegierend.

Führungsstile nach Lewin

Drei Grundstile: autoritär, kooperativ-demokratisch und laissez-faire. Sie unterscheiden sich im Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeitenden.

Zwei-Faktoren-Theorie

Motivationsmodell von Herzberg: Hygienefaktoren wie Gehalt und Arbeitsbedingungen verhindern Unzufriedenheit, Motivatoren wie Anerkennung erzeugen echte Zufriedenheit.

Zielvereinbarung

Schriftliche Abstimmung zwischen Führungskraft und Verkäufer über Zielgröße, Messmethode, Termin, Ressourcen und Verantwortlichkeiten. Basis für Beurteilung und variable Vergütung.

Feedback-Regeln

Beschreibend statt bewertend, konkret statt pauschal, zeitnah, als Ich-Botschaft und auf veränderbares Verhalten bezogen. So bleibt Feedback akzeptierbar und verhaltenswirksam.

Delegation

Übertragung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung an Mitarbeitende bei gesichertem Informationsfluss. Die Gesamtverantwortung bleibt bei der Führungskraft.

Verkäuferbeurteilung

Systematische Bewertung von Ergebnisgrößen wie Umsatz und Deckungsbeitrag sowie Verhaltensgrößen wie Besuchsfrequenz. Beide Dimensionen werden getrennt bewertet und dokumentiert.

Verkaufsbegleitung im Feld

Führungskraft begleitet Verkäufer bei Kundenbesuchen, beobachtet Gesprächsführung und gibt anschließend strukturiertes Feedback. Dient der Kompetenzentwicklung und Qualitätssicherung.

Incentive-System

Variables Vergütungssystem im Vertrieb, meist Provision oder Bonus auf Umsatz- oder Deckungsbeitragsziele. Steuert Verhalten und muss zur Verkaufsstrategie passen.

Fluktuationskosten

Summe aus Rekrutierung, Einarbeitung und Produktivitätsverlust beim Wechsel von Verkäufern. Hohe Werte zeigen Führungs- oder Vergütungsprobleme im Team.

ABC-Analyse

Einteilung der Kunden nach Umsatz oder Deckungsbeitrag in A-, B- und C-Gruppen. Typischerweise erzielen rund 20 Prozent der Kunden etwa 80 Prozent des Umsatzes.

Customer Lifetime Value

Barwert aller erwarteten Deckungsbeiträge eines Kunden über die Beziehungsdauer, abzüglich Akquisitions- und Betreuungskosten. Grundlage für Investitionsentscheidungen im KAM.

Buying Center

Kaufentscheidungsgremium im Unternehmen mit Rollen wie Anwender, Einkauf, technische Prüfung, Management und Gatekeeper. Jede Rolle hat andere Kriterien und Beeinflussbarkeit.

Net Promoter Score

Kennzahl aus Kundenzufriedenheit: Anteil Promotoren (Skala 9–10) minus Anteil Kritiker (0–6), in Prozentpunkten. Passive Beurteilende (7–8) werden nicht gezählt.

Kundenzufriedenheit

Ergebnis des Vergleichs zwischen wahrgenommener Leistung und Erwartung des Kunden. Liegt die Leistung unter der Erwartung, entsteht Unzufriedenheit mit Abwanderungsrisiko.

Churn Rate

Anteil der in einer Periode verlorenen Kunden am Kundenbestand zu Periodenbeginn, in Prozent. Die Retentionsrate ergibt sich als 100 minus Churn Rate.

Kundenportfolio

Einordnung der Kunden nach Umsatz und Wachstumspotenzial in Schlüsselkunden, Potenzialkunden, Mitläufer und Problemkunden. Jede Gruppe erhält eine eigene Betreuungsstrategie.

Key Account

Kunde mit hoher strategischer Bedeutung, hohem Umsatz oder Deckungsbeitrag und meist komplexem Buying Center. Er wird durch ein eigenes Betreuungsteam geführt.

Besuchsfrequenz

Geplante Anzahl an Kundenkontakten pro Periode, abhängig vom Kundensegment. Sie verbindet Betreuungsintensität mit der Kapazitätsplanung im Verkauf.

Deckungsbeitragsrechnung

Stufenrechnung: Umsatz minus variable Kosten ergibt Deckungsbeitrag I; nach Abzug von Produkt- und Bereichsfixkosten verbleibt das Betriebsergebnis. Zeigt Margenbeitrag je Produkt oder Kunde.

Umsatzrendite

Gewinn geteilt durch Umsatz, in Prozent. Sie zeigt, wie viel Gewinn aus jedem Umsatzfranken oder -euro verbleibt, und ist eine zentrale Rentabilitätskennzahl.

Umsatz je Besuch

Gesamtumsatz geteilt durch die Anzahl der Kundenbesuche. Kennzahl für die Effizienz des Außendienstes und Grundlage für Gebiets- und Routenoptimierung.

Abweichungsanalyse

Plan-Ist-Vergleich, getrennt nach Menge, Preis und Mix. Die Mengenabweichung berechnet sich als Differenz von Ist- und Planmenge, multipliziert mit dem Planpreis.

Debitorenlaufzeit

Durchschnittliche Forderungen geteilt durch Umsatz, multipliziert mit 365 Tagen. Sie misst, wie lange Kunden bis zur Zahlung benötigen, und beeinflusst die Liquidität.