Führung eines Telefonverkaufsteams mit einem leistungsstarken Störfaktor
Die Nordlicht Sanitär AG (Umsatz 21 Mio. CHF) betreibt einen Telefonverkauf mit neun Mitarbeitenden; das Teamziel für 2024 liegt bei 9,4 Mio. CHF, der Ist-Stand nach drei Quartalen bei 8,1 Mio. CHF. Die Fluktuation beträgt 26 Prozent, der Absenzenstand 7,8 Prozent. In der letzten Mitarbeiterbefragung fielen die Werte für „psychologische Sicherheit“ und „Klarheit der Erwartungen“ auf das unterste Quartil. Beobachtungen der neuen Vertriebsleiterin, die die Stelle vor drei Monaten angetreten hat: Herr Brunner, mit 128 Prozent Zielerreichung der stärkste Verkäufer, dominiert die wöchentlichen Verkaufsmeetings, kommentiert Vorschläge anderer abschätzig und hat die Einführung des neuen CRM offen als „Zeitverschwendung“ bezeichnet. Zwei neue Mitarbeitende haben innert der Probezeit gekündigt; beide nannten im Austrittsgespräch „Umgang im Team“. Die CRM-Nutzungsquote liegt bei 41 Prozent, die Pipeline ist unvollständig. Die Geschäftsleitung erwartet, dass die Vertriebsleiterin im nächsten Quartal sowohl die Zahlen als auch die Fluktuation adressiert, ohne den Umsatzträger zu verlieren.
1. Diagnostizieren Sie das Problem. Unterscheiden Sie dabei Person, System und Führung und benennen Sie die Daten, die Sie zur Absicherung der Diagnose zusätzlich erheben.
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Personenebene: Brunners Verhalten ist ein Faktor, aber nicht die Ursache. Dass zwei neue Mitarbeitende innert der Probezeit gehen und die Befragung im untersten Quartil liegt, spricht für ein Muster, nicht für einen Einzelfall. Ein einzelner Störfaktor wird nur dann dauerhaft wirksam, wenn die Organisation ihn toleriert.
Systemebene: Die Provision belohnt ausschließlich Einzelleistung, nicht Kooperation oder Datenqualität. Es gibt keine verbindliche Meeting-Moderation, keine definierten Verhaltensstandards und keine Konsequenz bei Verstößen. Das CRM hat 41 Prozent Nutzungsquote, weil es keinen erkennbaren Nutzen für den einzelnen Verkäufer stiftet – es wird als Kontrollinstrument erlebt, nicht als Arbeitsmittel. Die Pipeline ist deshalb unvollständig und die Planung wertlos.
Führungsebene: Die Vorgängerin hat das Verhalten toleriert, weil die Zahlen stimmten. Die neue Leiterin ist seit drei Monaten im Amt und hat noch keine Norm gesetzt – das ist ihr Gestaltungsfenster, aber auch ihr Risiko, weil Untätigkeit als Zustimmung gelesen wird.
Zusätzlich zu erhebende Daten: Absenzen und Krankenstände pro Person, Kündigungsgründe der letzten drei Jahre, Sprechanteile in Meetings (eine Sitzung beobachten und protokollieren), Vertriebsleistung pro Kopf über zwölf Monate, CRM-Nutzung pro Person, Anzahl Kundenkontakte und Cross-Selling-Quote. Diese Daten trennen Persönlichkeitskonflikt von strukturellem Problem.
2. Entwerfen Sie einen 90-Tage-Plan mit Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und messbaren Erfolgskriterien.
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Woche 1–2 – Diagnose und Signale: Einzelgespräche mit allen neun Mitarbeitenden (jeweils 45 Minuten, drei Fragen: Was hindert dich? Was brauchst du von mir? Was sollen wir anders machen?). Parallel Datenauswertung. Ergebnis: eine Liste von drei bis fünf Themen, die im Team gespiegelt wird – das schafft Glaubwürdigkeit, weil die Leiterin zuerst zuhört.
Woche 3 – Team-Charta: Moderationsregeln, Sprechzeiten, Feedbackform (Wahrnehmung–Wirkung–Wunsch), Vereinbarung, dass Konflikte zuerst direkt geklärt werden. Die Charta wird vom Team erarbeitet, nicht verordnet – sonst ist sie ein Papier der Leiterin.
Woche 3–4 – Vier-Augen-Gespräch mit Brunner: Fakten, Wirkung, Erwartung, Unterstützung, Konsequenz (siehe Folgefrage).
Woche 4–8 – CRM-Nutzen statt CRM-Pflicht: Pflichtfelder auf fünf reduzieren, Pipeline-Review ab Woche 6 ausschließlich auf CRM-Basis, Nutzungsdashboard pro Person transparent machen, zwei Peer-Champions ausbilden. Ziel: Nutzungsquote von 41 auf 75 Prozent.
Woche 6–12 – Kadenzen: Wöchentliches Coaching pro Person (30 Minuten), monatlicher Team-Review mit jeweils einem Lernerfolg und einer Kennzahl. Die Leiterin moderiert jede Sitzung selbst, um die Meeting-Kultur vorzuleben.
Erfolgskriterien (90 Tage): Fluktuation null weitere Abgänge, Absenzen unter 5 Prozent, CRM-Nutzung über 75 Prozent, Pipeline-Coverage mindestens 3-fach, keine Kündigung im Team. Zielerreichung: 9,4 Mio. CHF bleiben ambitioniert; realistisch sind 8,8–9,0 Mio. CHF. Wer in 90 Tagen Kultur und Zahlen gleichzeitig verspricht, verspricht zu viel.
3. Führen Sie das kritische Gespräch mit Herrn Brunner. Strukturieren Sie es und zeigen Sie auf, welche Angebote und welche Konsequenzen Sie einsetzen – auch mit Blick auf das Arbeitsrecht.
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Vorbereitung: Zwei konkrete, belegbare Situationen (Meetingsituation, CRM-Aussage vor dem Team), Ziel des Gesprächs, gewünschtes Verhalten, Abbruchkriterien. Kein Gespräch ohne Dokumentation.
Struktur (20–30 Minuten):
- Anlass und Wertschätzung: „Sie sind unser stärkster Verkäufer, und genau deshalb spreche ich mit Ihnen.“
- Wahrnehmung: konkrete Beobachtung, keine Interpretation, keine „man“-Formulierungen.
- Wirkung: zwei Kündigungen, Befragungsergebnis, Aussagen von Kolleginnen und Kollegen – ohne Namen zu nennen.
- Erwartung: künftig sachliche Kritik im Meeting, keine Abwertung von Beiträgen, CRM-Nutzung wie vereinbart, Vorbildfunktion.
- Unterstützung: Angebot einer Fachrolle (Coaching der Neuen, Produktschulung), Entlastung bei administrativen Aufgaben, gemeinsame Priorisierung seiner Top-Kunden.
- Konsequenz: bei Wiederholung schriftliche Verwarnung, bei Fortsetzung arbeitsrechtliche Schritte.
Angebot statt Beförderung: Eine Teamleiterrolle wäre die falsche Antwort – sie belohnte das Verhalten und würde die Fluktuation verstärken.
Arbeitsrecht (Schweiz): Die Arbeitgeberin hat eine Fürsorgepflicht (OR 328) und ein Weisungsrecht. Verhaltensstandards können verbindlich angeordnet werden; bei Verstößen ist eine schriftliche Verwarnung mit Androhung der Kündigung Voraussetzung für eine spätere verhaltensbedingte Kündigung. Kündigungsfristen und Formvorschriften sind vertraglich zu prüfen.
Risikoabsicherung: Brunner betreut einen relevanten Kundenstamm. Deshalb parallel Kundendokumentation, Begleitung bei den fünf wichtigsten Terminen und klare Vertretungsregel – nicht als Misstrauen kommuniziert, sondern als Standard.