Key Account vor der Neuausschreibung: Preis nachgeben oder Wert verkaufen?
Die TransAlp Logistik AG ist mit 12,8 Mio. CHF Umsatz und einem Anteil von 22 Prozent der größte Kunde der Valora Industriebedarf AG (Gesamtumsatz 58 Mio. CHF). Der Rahmenvertrag über fünf Jahre läuft in sechs Monaten aus. TransAlp hat die Beschaffung in den letzten 18 Monaten zentralisiert; der neue Chief Procurement Officer hat angekündigt, alle Kategorien neu auszuschreiben und „marktfähige Preise“ durchzusetzen. Ein Beratungsunternehmen beziffert das Einsparpotenzial auf 8 Prozent. Der bisherige Champion, der Technische Leiter der 14 Depots, ist pensioniert; sein Nachfolger ist noch nicht ernannt. Valora liefert heute rund 34 Prozent des Bedarfs, vor allem C-Teile und Verbrauchsmaterial; die Deckungsbeitragsquote liegt bei 21 Prozent, davon 6 Prozentpunkte aus dem Logistikkonzept (Konsignationslager an drei Standorten). Eine Preisreduktion um 8 Prozent würde die Deckungsbeitragsquote auf rund 15 Prozent senken. Drei Wettbewerber sind im Bieterverfahren bekannt, einer davon mit einem aggressiven Direktvertriebsmodell. Gleichzeitig hat Valora freie Kapazitäten in der Produktion und ein Umsatzziel von 4 Prozent Wachstum.
1. Quantifizieren Sie die Forderung und entwickeln Sie eine Verhandlungsposition. Welche Zugeständnisse sind vertretbar, welche nicht?
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Zahlen: 12,8 Mio. CHF × 21 Prozent = 2,69 Mio. CHF Deckungsbeitrag. Ein Nachlass von 8 Prozent entspricht 1,02 Mio. CHF und drückt den DB auf ca. 1,67 Mio. CHF, also −38 Prozent. Um den DB konstant zu halten, bräuchte es rund 62 Prozent mehr Volumen (1,02 / 1,67) – das ist in diesem Kunden unmöglich. Damit ist klar: Ein reiner Preisnachlass ist keine Option, sondern eine Gewinnvernichtung.
Verhandlungslinie: Nicht über den Preis pro Artikel verhandeln, sondern über den Scope des Geschäfts.
- Hebel 1 – Share of Wallet: von 34 auf 50 Prozent. Das entspricht rund 6 Mio. CHF zusätzlichem Potenzial und rechtfertigt einen Mengenrabatt, weil Fixkosten besser verteilt werden.
- Hebel 2 – Laufzeit: fünf Jahre plus Option auf zwei, im Gegenzug Preisstabilität und Investitionsschutz für das Konsignationslager.
- Hebel 3 – Materialpreisklausel: Indexierung nach Stahl- und Kunststoffindex, symmetrisch nach oben und unten. Das nimmt dem Einkauf das Argument der Planungssicherheit nicht weg.
- Hebel 4 – Scope-Anpassung: Rabatt nur auf standardisierte C-Teile, nicht auf Sonderartikel; Service-Level und Sonderfahrten werden separat bepreist.
- Hebel 5 – Zahlungsziel und Prozesskosten: Skonto gegen Vorauszahlung, elektronische Rechnung, Bestellbündelung.
Walk-away: Deckungsbeitrags-Untergrenze 15 Prozent, und auch das nur gegen messbare Gegenleistung (Volumen, Laufzeit, Zahlungsziel). Alles darunter wird nicht gezeichnet – lieber Kapazität an andere Kunden geben.
2. Der Champion ist pensioniert, der Nachfolger noch nicht ernannt. Wie bauen Sie die Beziehung ab? Erstellen Sie einen Stakeholder-Plan.
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Ausgangslage: Der Verlust des Champions ist das größte Risiko im Account, weil die Ausschreibung über den Einkauf läuft und die Fachseite aktuell keine Stimme hat. Wer nur mit dem CPO spricht, verhandelt ausschließlich über den Preis.
Stakeholder-Map:
- CPO: Macht, Kostenfokus, braucht intern sichtbare Erfolge. Botschaft: Einsparung durch Prozesskosten, nicht durch Listenpreise.
- designierter Technischer Leiter: noch unbekannt, hoher Einfluss auf die Spezifikation. Früh ansprechen, bevor die Ausschreibungsspezifikation fixiert ist.
- Depot-Leiter (14 Standorte): Nutzer, geringe Macht einzeln, hoher Einfluss in der Summe. Sie leiden unter Verfügbarkeit und Bestellaufwand.
- Finanzen: prüft Total Cost of Ownership, ist Verbündeter für Prozesskostenargumente.
- Einkauf Kategorie: Umsetzer, braucht Argumente für die eigene Geschäftsleitung.
Maßnahmen:
- Pilot an zwei Depots mit messbaren KPI (Verfügbarkeit, Bestellaufwand, Fehlteile), Ergebnis in Zahlen dokumentiert.
- Bottom-up-Referenzen: drei Depot-Leiter als Fürsprecher gewinnen, mit konkreten Einsparungen.
- Executive Sponsorship: Geschäftsleitungsbesuch bei TransAlp vor der Ausschreibung, nicht danach.
- Onboarding des neuen Technischen Leiters aktiv gestalten – Einladung zur Werksbesichtigung, Angebot einer Schulung für sein Team. Wer zuerst da ist, prägt die Spezifikation.
- Ausschreibungstext analysieren: Wenn nur der Preis gewertet wird, ist das ein Signal, das eskaliert werden muss.
Grundsatz: Immer mindestens drei Beziehungen auf zwei Hierarchieebenen, nie eine Single-Threaded-Beziehung.
3. Bewerten Sie das Konzentrationsrisiko und entscheiden Sie, ob Sie den Kunden um jeden Preis halten. Zeigen Sie das Vorgehen bei einem Vertragsverlust.
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Risikobewertung: 22 Prozent Umsatzanteil bei 58 Mio. CHF Gesamtumsatz ist eine Klumpenriskposition. Fällt TransAlp weg, fehlen 12,8 Mio. CHF Umsatz und 2,69 Mio. CHF DB – das ist bei einem typischen EBIT von 5–7 Prozent des Umsatzes existenzbedrohend. Gleichzeitig ist die Verhandlungsposition schwach, weil der Kunde das weiß.
Entscheidung: Verteidigen, aber nicht um jeden Preis. Kriterien für die Verteidigung: (a) DB-Untergrenze 15 Prozent, (b) Gegenleistung muss vertraglich fixiert sein, (c) Vertragslaufzeit mindestens fünf Jahre, (d) keine Exklusivitäts- oder Meistbegünstigungsklausel.
Parallel dazu – Diversifikationsprogramm: Ziel, den Anteil innerhalb von 24 Monaten unter 15 Prozent zu senken. Dazu drei bis vier neue Industriekunden im Zielsegment aufbauen und die freien Produktionskapazitäten aktiv vermarkten. Das ist auch Verhandlungsmacht: Wer nicht auf einen Kunden angewiesen ist, verhandelt anders.
Verlustszenario vorbereiten:
- Kapazitäts- und Kostenfolgen rechnen (Fixkostenanteil, Konsignationslager, Lagerbestand, Sondermaschinen).
- Personalplanung: Welche Stelle wird frei, welche Kunden kann der Key-Account-Manager künftig betreuen?
- Kommunikationsplan intern (keine Panik, aber klare Zahlen) und extern (Referenzen, Case Study).
- Juristisch: Übergabepflichten, Rückgabe von Konsignationsbeständen, offene Forderungen.
Governance: Ab sofort monatlicher Account-Review mit Geschäftsleitung, Trigger-Punkte definiert (z.B. Preisangebot unter 15 Prozent DB = Eskalation). Und: Bid/No-Bid-Entscheid mit Datum, nicht schleichend.