Kundenprofitabilität und Rabattgovernance im Außendienst
Die Bernina Verpackungen AG erzielt 8,4 Mio. CHF Umsatz mit 240 Kunden. Eine Nachkalkulation zeigt: 28 Kunden erwirtschaften 76 Prozent des Deckungsbeitrags, während 61 Kunden nach Zurechnung der Prozesskosten (Auftragserfassung, Kleinserien, Sonderfracht, Reklamationsbearbeitung) negativ sind. Der Außendienst verfügt über eine Rabattkompetenz von 18 Prozent; im Durchschnitt wurden im letzten Jahr 14,6 Prozent Nachlass gewährt, wobei die Streuung zwischen 4 und 18 Prozent liegt. Kunde Nr. 117, ein regionaler Detailhändler, macht 1,2 Mio. CHF Umsatz, verursacht aber 210 Lieferungen, 46 Reklamationen und zahlreiche Eilaufträge; der Deckungsbeitrag nach Prozesskosten liegt bei 36'000 CHF. Die Verkäufer werden weiterhin ausschließlich auf Umsatz gemessen und erhalten eine Provision von 1,8 Prozent des Nettoumsatzes. Die Geschäftsleitung will die Profitabilität um 400'000 CHF steigern, ohne Volumen zu verlieren, und hat die Vertriebsleitung beauftragt, ein Konzept vorzulegen.
1. Analysieren Sie Kunde Nr. 117 und schlagen Sie drei Maßnahmen mit quantifizierter Wirkung vor.
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Analyse: 1,2 Mio. CHF Umsatz bei 36'000 CHF DB nach Prozesskosten ergibt 3 Prozent Deckungsbeitragsquote. Bei 210 Lieferungen sind das 171 CHF DB pro Lieferung; als Zielmarke gelten 400 CHF. Das Geschäft ist also nicht „unrentabel“, sondern falsch abgewickelt: Das Volumen ist wertvoll, die Prozesskosten fressen den Ertrag.
Prozesskosten grob zerlegen (Annahmen offenlegen): 210 Lieferungen × ca. 180 CHF = 37'800 CHF; 46 Reklamationen × ca. 250 CHF = 11'500 CHF. Zusammen rund 49'000 CHF, die direkt vermeidbar sind.
Maßnahme 1 – Lieferbündelung: Fixe Liefertage zweimal pro Woche statt täglicher Kleinstlieferungen. Reduktion von 210 auf 120 Lieferungen spart ca. 16'000 CHF. Der Kunde gewinnt Planbarkeit, das ist der Verhandlungsanknüpfungspunkt.
Maßnahme 2 – Preisanpassung statt Rabatt: Statt 18 Prozent Nachlass neu 12 Prozent, dafür Mengenstaffel und Zahlungsziel 30 Tage. Bei 1,2 Mio. CHF bringt ein Prozentpunkt weniger Nachlass 12'000 CHF. Drei Prozentpunkte sind realistisch, weil der Kunde die Bündelung als Gegenwert erhält: +36'000 CHF.
Maßnahme 3 – Reklamationsursachen: 46 Reklamationen sind ein Qualitäts- oder ein Bestellprozessproblem. Ursachenanalyse in zwei Sitzungen, Zielhalbierung auf 23, Einsparung ca. 5'700 CHF plus entlastete Kapazität im Kundendienst.
Wirkung gesamt: rund 58'000 CHF, DB steigt auf ca. 94'000 CHF (7,8 Prozent). Wenn der Kunde die Bündelung ablehnt, ist die nächste Eskalationsstufe ein Mindestbestellwert oder die Übergabe an einen Distributor – nicht der sofortige Abbruch, weil 1,2 Mio. CHF Umsatz auch Fixkostendeckung bedeuten.
2. Entwerfen Sie eine neue Rabattgovernance. Wie erreichen Sie die 400'000 CHF, und wie verhindern Sie, dass die Regelung umgangen wird?
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Ausgangslage: 14,6 Prozent durchschnittlicher Nachlass bei 18 Prozent Kompetenz bedeutet, dass der Außendienst die Kompetenz praktisch immer voll ausschöpft. Der Preiswettbewerb findet also nicht am Markt statt, sondern intern.
Rechnung zur Zielerreichung:
- Hebel Rabatt: Senkung des Durchschnitts von 14,6 auf 11,5 Prozent, also 3,1 Prozentpunkte auf 8,4 Mio. CHF = ca. 260'000 CHF. Das ist der größte Einzelhebel und braucht keine Volumenveränderung.
- Hebel Kundenmaßnahmen (Kunde 117 und Vergleichsfälle): ca. 60'000–80'000 CHF.
- Hebel Prozesskosten/Portfoliobereinigung: ca. 60'000 CHF aus Lieferbündelung und Reklamationsreduktion. Summe: rund 400'000 CHF. Die Zielgröße ist also erreichbar – aber nur mit Preisdisziplin, nicht mit Mengenwachstum.
Governance-Elemente:
- Rabattkompetenz auf 8 Prozent senken; darüber hinaus Freigabe durch die Vertriebsleitung nur mit beigelegter Deckungsbeitragsrechnung.
- Deal-Desk-Regel: kein Angebot über 100'000 CHF ohne Vier-Augen-Prüfung.
- Preiswasserfall monatlich pro Verkäufer ausweisen (Listenpreis → Rabatt → Bonus → Skonto → Fracht → DB).
- Tauschprinzip: Rabatt nur gegen Laufzeit, Volumen, Zahlungsziel oder Selbstabholung. Kein Rabatt ohne Gegenwert.
- Ausnahmen nur schriftlich und befristet; Ausnahmenquote als Kennzahl der Vertriebsleitung.
Umgehungsschutz: Der wirksamste Schutz ist nicht die Regel, sondern die Zielvereinbarung. Solange die Provision auf dem Nettoumsatz lastet, wird jeder Verkäufer rational weiter rabattieren. Deshalb Kopplung an den Deckungsbeitrag (nächste Frage). Zusätzlich: Stichproben-Audit, CRM-Preisfeld als Pflichtfeld, quartalsweiser Preis-Review mit der Geschäftsleitung.
3. Wie verändern Sie Ziel- und Anreizsystem sowie die Berichterstattung? Mit welchen Widerständen rechnen Sie, und wie begegnen Sie ihnen?
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Zielsystem: Statt eines Umsatzziels drei Ziele: Deckungsbeitrag nach Prozesskosten (60 Prozent Gewicht), Neukunden-Deckungsbeitrag (20 Prozent), Rabattquote bzw. Preisrealisierung (20 Prozent). Die Umsatzgröße bleibt als Kontextkennzahl sichtbar, aber nicht provisionsrelevant.
Anreizsystem: Provision auf Deckungsbeitrag statt auf Nettoumsatz, gestaffelt (z.B. 3 Prozent auf DB bis Ziel, 5 Prozent über Ziel). Wichtig: keine reine Margenprovision ohne Volumenkomponente, sonst verliert das Unternehmen Umsatz und Fixkostendeckung. Übergangsregel: sechs Monate Erhaltungsgarantie auf Basis des Vorjahresdurchschnitts, damit die Veränderung nicht als Lohnkürzung erlebt wird.
Berichterstattung: Monatliches Vertriebs-Cockpit mit fünf Kennzahlen: DB-Quote, Rabattquote, Umsatz pro Kunde nach Segment, Anzahl Neukunden mit DB, Deckungsbeitrag pro Lieferung. Zusätzlich Kundenportfolio-Matrix (Umsatz gegen DB) für das Quartalsgespräch – das macht die 61 defizitären Kunden sichtbar, ohne sie zu denominieren.
Erwartete Widerstände:
- „Ich kann die Prozesskosten nicht beeinflussen.“ Kontern mit konkreten Hebeln (Lieferbündelung, Mindestbestellmenge, Reklamationsvermeidung) und einem vereinfachten DB-Blatt pro Angebot.
- „Die Kunden wandern ab.“ Kontern mit Pilot: zwei Verkäufer, zwei Quartale, Vergleich der DB-Entwicklung. Zahlen schlagen Argumente.
- „Das ist eine versteckte Lohnsenkung.“ Kontern mit Simulation der Vorjahresauszahlung: Wer profitabel verkauft hat, verliert nichts.
Umsetzung: Änderungen an Provisionssystemen schriftlich vereinbaren und mit den Mitarbeitenden vorab simulieren. Ein System, das niemand versteht, wird nicht gelebt.