Verkaufsstrategie und Verkaufsplanung
Der Prüfungsbereich Verkaufsstrategie und Verkaufsplanung testet, ob du aus Markt-, Kunden- und Wettbewerbsdaten eine belastbare Vertriebsstrategie ableitest und diese in Mengen, Gebiete, Quoten, Budgets und Maßnahmen übersetzt. Erwartet wird eine durchgängige Logik von der Analyse bis zur operativen Planung, nicht eine Sammlung einzelner Instrumente.
Strategische Analyse und Segmentierung
- Unterscheide Marktpotenzial (Gesamtnachfrage), Absatzpotenzial (realistisch erreichbarer Teil) und Absatzvolumen (eigene Ist-Verkäufe). Der Marktanteil im bearbeiteten Markt ist nicht der Gesamtmarktanteil.
- Segmentiere nach Kriterien, die das Kaufverhalten erklären: Branche, Unternehmensgröße, Bedarf, Einkaufsprozess, Region. Kriterien müssen intern verfügbar und extern trennscharf sein.
- Nutze SWOT zur Bündelung, Five Forces zur Branchenattraktivität und Ansoff zur Wachstumsrichtung: Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung, Diversifikation. Jede Option braucht eine eigene Ressourcen- und Risikobewertung.
Planungslogik
- Verbinde Top-down-Vorgaben mit Bottom-up-Schätzungen der Verkäufer. Der Abgleich zeigt Annahmenkonflikte und schafft Akzeptanz.
- Plane in dieser Reihenfolge: Potenzial, Zielumsatz, notwendige Kunden- und Angebotsmengen, Kapazität, Gebiete, Quoten, Budget.
- Prognostiziere qualitativ (Verkäuferurteil, Delphi) und quantitativ (Zeitreihe, Pipeline, Regressionsansatz). Nutze mindestens zwei Verfahren und dokumentiere die Abweichung.
- Prüfe die Kapazität: Besuche pro Verkäufer, Verkaufszyklus, Abschlussquote und verfügbare Arbeitstage begrenzen jede Quote.
Worked Example
Ein Anbieter hat 50 Mio. € Marktvolumen, davon 20 Mio. € bearbeitbaren Markt, und erzielt 4 Mio. € Umsatz. Ziel ist +12 %, also 4,48 Mio. €. Bestandskunden wachsen realistisch um 4 % auf 4,16 Mio. €. Die Lücke beträgt 0,32 Mio. €. Bei 20.000 € Durchschnittsauftrag sind 16 Neukunden nötig. Bei 25 % Abschlussquote braucht es 64 qualifizierte Opportunities. Ein Verkäufer schafft 40 Opportunities pro Jahr, also fehlen 0,6 Vollzeitäquivalente. Ergebnis: Die Umsatzvorgabe ist ohne Kapazitätserweiterung oder höhere Abschlussquote nicht erreichbar. Die Quote muss an diese Rechnung gekoppelt werden.
Typische Fallen
- Marktpotenzial und Absatzpotenzial verwechseln; daraus falsche Marktanteile ableiten.
- Nur Top-down planen und die Verkäufer nicht einbeziehen; die Quote wird formal, aber nicht getragen.
- Quoten ohne Prüfung von Verkaufszyklus und Kapazität setzen.
- Ansoff-Optionen vermischen, etwa Produktentwicklung als Marktdurchdringung bezeichnen.
- Prognosen als Punktwert planen, statt Bandbreiten und Annahmen zu dokumentieren.