物流会社のDXにおける全社KPIと部門最適の打破
T社（物流、売上高1,200億円、ドライバー2,800名）は、ドライバー不足と2024年問題への対応を迫られている。経営は「3年で生産性30%向上」を掲げ、DX室を10名で新設した。しかし、部門別KPI（配送件数、稼働率、コスト）が部門最適を生み、全社の積載率は68%にとどまる。データ基盤は部門ごとにサイロ化し、荷主の受注データと運行データの連携ができていない。DX室にはIT出身者が8名、業務改革経験者が2名で、現場の業務知識が不足している。外部SIerへの依存度が高く、内製化のノウハウがない。予算は3年で6億円である。現場の支店長は「積載率を上げると配送件数が落ち、自分の評価が下がる」と懸念を示している。また、荷主との契約は配送件数ベースが多く、積載率改善のインセンティブが荷主側にもない。DX室は全社横断の権限を持たず、各部門のデータ提供は任意である。経営会議ではDXの成果を半年ごとに報告することが求められている。運行データの取得は一部の車両に限られ、GPS未搭載車両が全体の40%を占める。さらに、ドライバーの高齢化が進み、デジタルツールの利用率は30%程度である。
1. 全社最適を促すKPI体系を、先行指標と遅行指標の観点から設計せよ。
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遅行指標は、生産性（ドライバー1人当たり輸送量）、積載率、配送コスト、欠配率とする。これらは結果であり、部門の行動を直接変えない。先行指標は、①受注データと運行データの連携率、②配車計画の自動化率、③ドライバーのデジタルツール利用率、④荷主とのデータ共有率、⑤GPS搭載率とする。重要なのは、積載率と配送件数のトレードオフを評価する複合指標を設けることである。たとえば「積載率改善と配送件数維持の同時達成度」を支店評価に入れ、部門KPIを全社KPIに接続する。KPIは半期ごとに因果関係を見直し、先行指標が遅行指標に効いているかを検証する。
2. 部門の抵抗を前提に、DX室が最初の1年で行うべき働きかけを述べよ。
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まず、抵抗を前提に評価制度とインセンティブを先に調整する。支店長の懸念は合理的であり、積載率を上げると評価が下がる設計を残したままでは現場は動かない。全社KPIと支店評価の連動を経営会議で決め、積載率改善の成果を配分する。次に、1支店で小さな成功事例を作り、配車計画の共有による積載率改善と配送件数維持を実証する。DX室は権限がないため、データ提供の義務化と見返り（分析レポートの還元）をセットで提案する。荷主に対しても、データ共有の利点を説明する場を設ける。半年ごとの報告では、活動量ではなく先行指標の改善を示す。
3. 内製化と外部活用のバランスをどう設計すべきか。
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中核領域は内製、非中核は外部活用とする。中核は、配車アルゴリズムの運用、データ基盤の設計、荷主とのデータ連携の要件定義である。これらは競争力に直結し、現場知識が必要である。非中核は、インフラ運用、アプリ開発の一部、ツール導入である。内製化は一気に進めず、3年のロードマップでスキル定義と採用・育成を計画的に行う。SIerとは共同チームを作り、知識移転条項を契約に入れる。予算6億円のうち、内製化のための育成と採用に一定額を確保する。外部依存を下げること自体を目的化せず、現場知識とデジタルスキルの組み合わせを内製の中身として定義する。