Information Technology Strategist Examination case studies
Information Technology Strategist Examination · Put your knowledge to work in context.
ITストラテジスト試験（略号ST、英語名称 Information Technology Strategist Examination）は、IPAが実施する情報処理技術者試験の高度試験の一つで、「経営とITを結びつける戦略家」と位置づけられています。対象者像は、高度IT人材として確立した専門分野をもち、企業の経営戦略に基づいて、ビジネスモデルや企業活動における特定のプロセスについて、ITを活用して事業を改革・高度化・最適化するための基本戦略を策定・提案・推進する者です。業務としては、事業戦略の策定と評価、情報システム戦略と全体システム化計画の策定と評価、個別システム化構想・計画の策定と調達、複数の個別案件からなる改革プログラムの実行管理などが期待され、下位者を指導する立場も求められます。経営戦略に基づくIT戦略の策定・推進を通じてビジネスを成功に導くCIOやCTO、ITコンサルタントを目指す方に適しています。試験は科目A-1（四肢択一30問・50分）、科目A-2（四肢択一25問・40分）、科目B-1（記述式3問中2問解答・90分）、科目B-2（論述式2問中1問解答・120分）で構成され、知識だけでなく事業環境分析から戦略立案、プログラム管理までの実践的な判断力が問われます。準備としては、シラバスと過去問題で出題範囲を確認し、経営戦略・業務改革・システム化計画の一連の流れを自分の言葉で説明できるようにしたうえで、記述式・論述式の答案構成を時間を計って練習するのが効果的です。なお、現行試験制度は2026年度の試験実施をもって終了し、2027年度から新試験制度に移行する予定である点に注意してください。. Topics on this exam: 科目A-1 (multiple choice, 30 questions, 50 minutes), 科目A-2 (multiple choice, 25 questions, 40 minutes), 科目B-1 (記述式, 3 questions set / 2 answered, 90 minutes), and 科目B-2 (論述式, 2 questions set / 1 answered, 120 minutes). The Information Technology Strategist Examination case studies are 5 cases and about 40 words.
1老朽基幹システム刷新におけるクラウド移行と段階移行の判断
P社（従業員2,400名、売上高900億円）は、20年間稼働してきた基幹システム（勘定系・在庫・受発注、COBOL、オンプレミス）の刷新を決定した。保守要員は3名まで減少し、月次バッチは8時間で処理窓の上限に達している。問い合わせ対応は月1,200時間に及び、業務部門の不満が大きい。経営層は「クラウド移行でITコストを半減できる」と期待し、予算30億円・3年での完了を前提としている。一方、IT部門は基幹業務の複雑さとデータ移行のリスクから段階移行を主張している。ベンダーAは最新SaaSへの一括更改を、ベンダーBはオンプレミスのままERPパッケージへ更改する案を提案している。制約として、年末年始の繁忙期にシステム停止が許されないこと、監査法人から変更管理の証跡を求められていること、社内にクラウド運用経験者が2名しかいないことが挙げられている。経営会議では「クラウドかオンプレか」の二択で議論が膠着し、TCOの算定根拠はベンダー提示資料のみである。現行システムの可用性要件は99.99%、連携インターフェースは84本、データ移行対象は約1.2TBである。クラウド移行後の運用体制について、IT部門は内製化を望むが、経営はベンダーへの一括委託を想定している。. 経営層が前提とする「クラウド移行によるITコスト半減」の妥当性を、どのような観点で検証すべきか。TCOの算定で見落としやすい項目を挙げて説明せよ。. 段階移行と一括移行のどちらを選ぶべきか。判断基準を3つ以上示し、P社の状況に当てはめて結論を述べよ。. まず現行TCOを、ハードウェア、ソフトウェアライセンス、保守、運用人件費、ネットワーク、データ移行、問い合わせ対応の内訳で可視化する。ベンダー資料は移行後のランニング費用に偏りやすく、次の項目が抜けやすい。①移行期間中の二重運用費（現行と新システムの並行稼働）、②データ移行・クレンジングの工数、③連携インターフェース84本の改修費、④クラウド利用料の為替・単価上昇リスク、⑤セキュリティと監査対応の追加費用、⑥クラウド運用要員の育成費である。「半減」はランニング費用の一部を指す可能性が高く、5年TCOでは同等か上回るケースもある。検証では、移行費を含む5年TCOをシナリオ別（一括SaaS、段階移行、オンプレERP）に算出し、感度分析でクラウド単価と移行遅延の影響を示すべきである。経営には「削減額」ではなく「削減が実現する条件」を提示する。. 判断基準は、①業務間の相互依存度、②停止許容度、③データ移行の可逆性、④社内運用要員の習熟度、⑤ベンダーロックインの許容度である。P社では、繁忙期の停止不可と運用経験者2名という制約から、一括切替はリスクが高い。一方、段階移行は二重運用コストとインターフェースの複雑化を招く。結論として、在庫→受発注→勘定の順にドメインを分割し、各段階でAPI連携を整備して切り戻し可能な状態を保つ。ただし、勘定系は規制と監査の証跡が重いため、最後に一括切替の専用窓を設け、事前に3回のリハーサルを必須とする。つまり「全体は段階、勘定系のみ一括」のハイブリッドが妥当である。判断基準を先に合意しておくことが、経営とIT部門の対立を解く鍵になる。. 第一に、データ品質の可視化と移行リハーサルである。移行対象1.2TBのうち、重複・欠損・コード不整合を調査し、業務部門と責任者を決めてクレンジングする。狙いは、移行後の手戻りと本番障害を減らすことにある。第二に、運用内製化のためのCoE（Center of Excellence）立ち上げとトレーニングである。クラウド運用経験者2名を核に、監視・変更管理・コスト管理の手順を標準化し、ベンダー依存を段階的に下げる。狙いは、移行後の運用費の増大と属人化を防ぐことである。両施策は、6か月時点で「移行対象データの品質スコア」と「内製運用できる手順数」という定量指標で評価する。施策を単なる調査で終わらせず、移行計画のゲート条件に組み込むことが重要である。.
9 words, under 1 min2小売チェーンのAI需要予測PoCが本番化しない構造要因
Q社（小売チェーン、店舗300、EC売上比率30%）は、顧客データ活用による需要予測とパーソナライズを目的に、AI需要予測のPoCを1年間実施した。PoCの予測精度はMAPE 15%で、経験値発注より優れる結果が出たが、店長が発注に使わず、本番化の判断ができていない。原因として、ECと店舗POSの顧客IDが統合されておらず名寄せ率が40%にとどまること、データ品質の責任者が不在で欠品率の定義が部門ごとに異なること、PoCのKPIが精度のみで事業KPI（欠品率、廃棄率、EC転換率）と結びついていないことが指摘されている。経営は1年・予算1.5億円で全社展開を求めており、CDOを新設する予定だが、データガバナンスの設計はこれからである。現場の店長は「予測が当たっても、棚割りと発注ロットの制約で動かせない」と話している。さらに、商品マスタは店舗ごとに表記揺れがあり、同一商品が最大3つのコードで管理されている。. PoCが本番化しない構造的要因を、技術・組織・KPIの3層で説明せよ。. データガバナンスの責任分担とデータ品質KPIの設計案を示せ。. 技術層では、顧客IDの名寄せ率40%と商品マスタの表記揺れにより、予測に使えるデータが不完全である。予測精度が高くても、発注単位や棚割り制約を反映できなければ現場は動かせない。組織層では、データ品質の責任者が不在で、CDOも未設置、店長に予測を使う権限とインセンティブがない。部門横断の意思決定の場がないことが本番化を止めている。KPI層では、PoCの評価がMAPEに偏り、欠品率・廃棄率・EC転換率といった事業KPIと接続していない。そのため、経営は投資対効果を判断できず、現場は自分たちの評価が良くなる理由を見いだせない。結論として、精度の改善だけでは本番化しない。データの責任分担、現場の権限、事業KPIへの接続を同時に設計する必要がある。. 責任分担は三層で設計する。経営層はCDOを責任者としてデータ活用の方針と投資を決める。業務部門はデータオーナーとして、顧客ID、商品マスタ、欠品率の定義に責任を持つ。現場はデータスチュワードとして、日次の入力品質と例外処理を担う。データ品質KPIは、①名寄せ率（目標90%以上）、②商品マスタのコード一致率、③欠品率の定義統一と測定頻度、④データ更新のリードタイム、⑤例外処理の未解決件数とする。運用は月次のデータ品質会議でレビューし、未達時はオーナーが改善計画を出す。KPIはIT部門の自己満足にならないよう、事業KPIと因果関係のあるものを選ぶ。. 第一に、商品マスタの統一と名寄せ率の改善である。同一商品が最大3コードに分かれている状態では、需要予測の粒度が定まらず、店長も予測を信頼しない。90日でコード統合のルールと責任者を決め、名寄せ率を60%まで引き上げる。第二に、店長参加のKPI再設計である。欠品率と廃棄率、棚割り制約を踏まえた実行可能な発注ルールを現場と一緒に作り、PoCの精度を事業KPIに翻訳する。理由は、本番化のボトルネックが精度ではなく「現場が動けるか」にあるためである。90日後の判断基準は、予測を使った発注の試行店舗数と、欠品率の改善幅に置く。.
8 words, under 1 min3公共基幹システム刷新におけるアジャイル調達と法令改正対応
R市（人口28万人）は、住民記録・税・福祉の基幹業務システムを刷新する。国は標準化・共通化を方針として示しており、調達は設計・開発・運用の3分割で、ベンダーは1社に集約される見込みである。現行のウォーターフォール調達では仕様確定に1年を要し、その間の法令改正（2年後に予定）への対応が遅れる懸念がある。業務部門はアジャイル開発を希望しているが、契約は請負・一括固定価格が前提で、スコープの流動性を認めにくい。市の情報政策課は職員5名で、アジャイル経験者は1名のみ。監査部門は要件定義の確定と変更管理の証跡を求めており、業務部門の「動かしながら決める」という要求と相反している。予算は12億円、工期は3年である。庁内の意思決定は稟議と委員会で行われ、月1回のsteering committeeが設置されている。また、住民窓口の繁忙期は3月と6月で、その期間のリリース停止が必要である。現行システムの更改は2015年以来で、職員の業務知識は属人化している。. 法令に依存するロジックを業務プロセスから分離する。具体的には、制度計算や判定条件をルールエンジンまたは設定ファイルに外部化し、改正時は設定変更で対応できるようにする。データモデルは国の標準仕様に準拠させ、独自拡張はAPI層に閉じ込める。住民記録・税・福祉の間はAPIで連携し、改正の影響範囲を特定のモジュールに限定する。これにより、2年後の改正時に全システムの改修ではなく、該当ルールと画面の部分改修で済む。分離の単位は「制度の変更頻度」で決め、頻度の高い領域ほど外部化を徹底する。アーキテクチャの判断は、工期3年の中間時点で改正対応のリハーサルを行い検証する。. 「要件の確定」と「詳細の確定」を分けて合意する。監査部門には、全体のスコープと変更管理の証跡、トレーサビリティ、リリース判定基準を保証する。業務部門には、詳細要件を反復で決める権限と、優先順位を付け替える際の承認ルールを求める。steering committeeで変更承認プロセスを明文化し、監査部門もその場に参加させる。繁忙期のリリース停止は制約として計画に織り込み、停止前の品質ゲートを監査と共同で定義する。対立を解消するのではなく、監査には「統制の証跡」、業務には「変更の裁量」を渡し、意思決定の場を共有することが調和の要点である。.
9 words, under 1 min4製造業のランサムウェア被害後のセキュリティ投資配分
S社（製造業、売上高3,000億円、海外工場8拠点）は、ランサムウェア被害により海外工場1拠点が2日間停止し、復旧費用と機会損失で約8億円の損失を計上した。原因は、工場のOTネットワークに接続された保守用PCが、境界の曖昧なVPN経由で侵入されたことにある。経営層は「全社ゼロトラストを即時導入せよ」と指示したが、予算は5億円、期間は2年である。現状、IT資産台帳はExcelで管理され、OT資産の棚卸しは未実施、インシデント対応演習は一度も行われていない。工場は24時間稼働で、停止を伴う対策には生産部門の合意が必要である。情報システム部門は本社ITを所管し、工場の制御系は生産技術部門が所管しており、セキュリティの責任分界が曖昧である。また、海外拠点間のネットワークは拠点ごとに構成が異なり、統一された監視は行われていない。経営層は対策の効果を「導入製品数」で測ろうとしている。インシデントの再発防止策として、EDR導入とネットワーク分離が候補に挙がっている。. ゼロトラストをOTに適用する際の誤解を指摘し、現実的な適用範囲を示せ。. リスクを「発生確率×影響」で評価し、被害額8億円の再発を防ぐ効果が大きい順に配分する。まずOT資産の棚卸しとIT/OTネットワークの分離に1.5億円を置く。侵入経路を断つ効果が最も直接的である。次にバックアップの分離保管と復旧演習に0.5億円、監視とEDRに1.5億円、責任分界の明確化と人材・運用に1億円、予備に0.5億円を配分する。ゼロトラストの一括導入は、停止を伴う変更と製品依存を招き、2年では効果測定が難しい。配分後は、復旧時間と資産可視化率で効果を測り、次年度の追加投資を判断する。リスクベースとは、製品を買うことではなく、被害の大きい経路から順に塞ぐことである。. 誤解は三つある。第一に、すべての通信を常時検証すれば安全になるという考えである。OTはリアルタイム制約があり、常時検証は停止リスクを高める。第二に、クラウド型IDプロバイダをOT機器に直接適用できるという考えで、レガシー機器は対応しない。第三に、エージェントを全端末に入れれば境界が不要になるという考えである。現実的な適用範囲は、IT/OT境界の細分化と制御、OT内のゾーン分割とホワイトリスト通信、保守経路の多要素認証、可搬媒体の管理である。ゼロトラストは境界をなくすのではなく、境界を細かく分けて検証する考え方としてOTに適用する。停止を伴う対策は生産部門と合意したうえで、パイロット拠点から展開する。. 第一に「重大インシデントの平均復旧時間（MTTR）」である。被害額に直結するのは停止の長さであり、製品数ではなく復旧能力を示す。第二に「OT資産の可視化率（台帳と実機の一致率）」である。棚卸しができていない状態では、対策の網羅性を説明できない。あわせて、復旧演習の実施回数と、分離後の境界経由通信の拒否件数を補助指標とする。経営層には、これらを四半期ごとに報告し、投資の効果と残存リスクをセットで示す。製品導入数は活動量にすぎず、リスク低減を示す指標にならないことを明確に伝える。.
7 words, under 1 min5物流会社のDXにおける全社KPIと部門最適の打破
T社（物流、売上高1,200億円、ドライバー2,800名）は、ドライバー不足と2024年問題への対応を迫られている。経営は「3年で生産性30%向上」を掲げ、DX室を10名で新設した。しかし、部門別KPI（配送件数、稼働率、コスト）が部門最適を生み、全社の積載率は68%にとどまる。データ基盤は部門ごとにサイロ化し、荷主の受注データと運行データの連携ができていない。DX室にはIT出身者が8名、業務改革経験者が2名で、現場の業務知識が不足している。外部SIerへの依存度が高く、内製化のノウハウがない。予算は3年で6億円である。現場の支店長は「積載率を上げると配送件数が落ち、自分の評価が下がる」と懸念を示している。また、荷主との契約は配送件数ベースが多く、積載率改善のインセンティブが荷主側にもない。DX室は全社横断の権限を持たず、各部門のデータ提供は任意である。経営会議ではDXの成果を半年ごとに報告することが求められている。運行データの取得は一部の車両に限られ、GPS未搭載車両が全体の40%を占める。さらに、ドライバーの高齢化が進み、デジタルツールの利用率は30%程度である。. 全社最適を促すKPI体系を、先行指標と遅行指標の観点から設計せよ。. 部門の抵抗を前提に、DX室が最初の1年で行うべき働きかけを述べよ。. 遅行指標は、生産性（ドライバー1人当たり輸送量）、積載率、配送コスト、欠配率とする。これらは結果であり、部門の行動を直接変えない。先行指標は、①受注データと運行データの連携率、②配車計画の自動化率、③ドライバーのデジタルツール利用率、④荷主とのデータ共有率、⑤GPS搭載率とする。重要なのは、積載率と配送件数のトレードオフを評価する複合指標を設けることである。たとえば「積載率改善と配送件数維持の同時達成度」を支店評価に入れ、部門KPIを全社KPIに接続する。KPIは半期ごとに因果関係を見直し、先行指標が遅行指標に効いているかを検証する。. まず、抵抗を前提に評価制度とインセンティブを先に調整する。支店長の懸念は合理的であり、積載率を上げると評価が下がる設計を残したままでは現場は動かない。全社KPIと支店評価の連動を経営会議で決め、積載率改善の成果を配分する。次に、1支店で小さな成功事例を作り、配車計画の共有による積載率改善と配送件数維持を実証する。DX室は権限がないため、データ提供の義務化と見返り（分析レポートの還元）をセットで提案する。荷主に対しても、データ共有の利点を説明する場を設ける。半年ごとの報告では、活動量ではなく先行指標の改善を示す。. 中核領域は内製、非中核は外部活用とする。中核は、配車アルゴリズムの運用、データ基盤の設計、荷主とのデータ連携の要件定義である。これらは競争力に直結し、現場知識が必要である。非中核は、インフラ運用、アプリ開発の一部、ツール導入である。内製化は一気に進めず、3年のロードマップでスキル定義と採用・育成を計画的に行う。SIerとは共同チームを作り、知識移転条項を契約に入れる。予算6億円のうち、内製化のための育成と採用に一定額を確保する。外部依存を下げること自体を目的化せず、現場知識とデジタルスキルの組み合わせを内製の中身として定義する。.
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