El hotel familiar y la tarifa de temporada alta
Un hotel de 40 habitaciones en un destino de playa opera al 95% de ocupación entre diciembre y marzo, y al 35% el resto del año. La tarifa promedio actual es de 1,200 pesos por noche con un costo variable de 280 pesos por habitación ocupada y costos fijos anuales de 9 millones de pesos. El propietario quiere bajar la tarifa 15% todo el año para competir con dos cadenas nuevas que abrieron a 900 pesos. El gerente de operaciones advierte que en temporada alta ya se vende casi todo y que la demanda no responde al precio en esos meses. El contador propone en cambio ajustar solo temporada baja. Hay presión por decidir antes de renovar convenios con agencias.
1. Con los datos dados, ¿qué decisión de precio es defendible y por qué?
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Primero separa la elasticidad por temporada. En temporada alta la ocupación es 95%: hay poco inventario libre, así que bajar precio destruye margen sin ganar volumen. En temporada baja (35%) sí hay capacidad ociosa y el costo variable por habitación (280) es muy inferior a la tarifa, por lo que cualquier tarifa por encima de 280 aporta margen de contribución.
Cálculo orientativo: bajar 15% todo el año reduce ingresos en habitaciones vendidas que ya se venderían igual. Mejor: mantener o subir tarifa en alta y aplicar descuentos segmentados en baja (paquetes, agencias, larga estancia) siempre por encima del costo variable.
Decisión defendible: no aplicar el -15% global; conservar tarifa en alta y diseñar promociones en baja con piso de rentabilidad y seguimiento de ocupación semanal.
2. El propietario insiste en igualar los 900 pesos de la competencia durante todo el año. ¿Qué riesgos concretos debe reconocer antes de hacerlo?
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Riesgos cuantificables:
- Pérdida de margen en alta: vender habitaciones que se habrían vendido a 1,200 a 900 cuesta 300 por noche en cada una de esas noches.
- Referencia de precio: una tarifa pública baja sostenida reancla la expectativa del cliente y dificulta volver a subir.
- Guerra de precios: las cadenas tienen costos fijos distribuidos y probablemente pueden sostener 900 más tiempo que un hotel independiente con 9 millones de fijos anuales.
- Confusión de posicionamiento: competir solo por precio cuando no se tiene la estructura de costos del rival.
Recomendación: comparar estructura de costos antes de igualar; si se baja, hacerlo con condiciones (no reembolsable, estancia mínima) y medir margen de contribución, no solo ocupación.