限界利益で見るか、専用固定費で見るか ― 大口値引き案件の受注判断
あなたは従業員30名の産業用部品商社で経営企画を担当している。主力のA製品は年間販売数量12,000個、販売価格は1個4,000円、仕入原価は1個2,600円、年間固定費は960万円で、前期の営業利益は720万円だった。A製品は全社売上の6割を占め、固定費は全額この製品に配賦している。そこへ新規の大口顧客B社から、年間3,000個を1個3,400円（定価の15%引き）で継続発注したいとの申し出があった。B社は品質検査成績書の毎ロット添付を求めており、対応には検査機器のリース料年180万円と、専任担当者の人件費年240万円が必要になる。ただし専任担当者は既存スタッフの兼任で足りるとの意見も社内にある。営業部長は「限界利益率が23.5%あり、固定費の回収に貢献するので受注すべきだ」と主張している。一方、既存得意先のうち3社は年間取引額がB社と同程度で、毎年価格改定の交渉をしており、B社の条件が伝われば値下げ要求が波及するおそれがある。B社からは2週間以内に回答を求められている。なお、B社は複数の卸から見積を取っていると噂されており、当社が断れば競合商社に流れる可能性が高い。
1. B社案件を定量面で評価し、受注・条件付き受注・辞退のいずれとすべきか判断せよ。計算過程を明示すること。
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1. 現状の損益
- 限界利益：(4,000円 − 2,600円) × 12,000個 ＝ 1,680万円
- 営業利益：1,680万円 − 固定費960万円 ＝ 720万円
2. B社案件の増分損益
- 1個あたり限界利益：3,400円 − 2,600円 ＝ 800円（限界利益率23.5%）
- 増分限界利益：800円 × 3,000個 ＝ 240万円
3. 追加固定費の扱いで結論が反転する
- 検査機器180万円＋専任担当者240万円＝420万円を計上すると、240万円 − 420万円 ＝ ▲180万円（営業利益は540万円に減少）
- 専任担当者を兼任で賄い追加人件費ゼロなら、240万円 − 180万円 ＝ ＋60万円（営業利益780万円）
4. 損益分岐単価 追加固定費420万円を回収するには、3,000個 ×（P − 2,600円）≥ 420万円、すなわち P ≥ 4,000円。値引きゼロでようやく損益分岐であり、3,400円では追加固定費を回収できない。追加固定費が180万円だけなら分岐単価は3,200円で、3,400円はクリアする。
5. 判断 「フル装備で受注」は赤字なので不可。専任担当者を兼任で賄うことを前提条件に、価格を3,400円以上（できれば3,600円程度）へ交渉したうえでの条件付き受注が妥当。兼任が実現しない場合は辞退、または検査成績書をオプション料金（1ロットあたり加算）にして実費回収する。営業部長の「限界利益率23.5%」という主張は、専用固定費が発生する案件では意思決定の根拠にならない点を明确に伝える。
2. 受注する場合、既存得意先への値下げ波及をどう防ぐか。商談および社内制度の両面で具体的な手当てを述べよ。
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商談面
- 価格の守秘条項をB社と契約に明記し、事例紹介・ロゴ使用も事前承諾制にする。
- 値引きの根拠を「価格」ではなく「数量コミット（年3,000個・3年）」「支払条件（前払い・短縮）」「検査成績書のオプション化」に置き換える。单なる値引きに見える形を残さない。
- 既存3社には値下げではなく、短納期・小ロット・緊急対応といった別の価値で説明できる材料を用意する。
社内制度面
- 値引き権限規程を整備し、一定率（例：10%）を超える値引きは限界利益ではなく製品別の営業利益ベースで稟議を通す。
- 顧客セグメント別の価格表を整備し、同一セグメント内で価格差が生じないようにする。
- 大口案件は「既存顧客への影響」を必須の検討項目とする審査フローに組み込む。
判断の型 「安くするから買ってください」ではなく「この条件（数量・期間・支払）を守るからこの価格」という取引条件パッケージとして提示することが、波及を防ぐ実務的な防波堤になる。