Business Proficiency Test Jobpass (B検ジョブパス) case studies
Business Proficiency Test Jobpass (B検ジョブパス) · Put your knowledge to work in context.
The Business Proficiency Test Jobpass (B検ジョブパス) is a Japanese multiple-choice certification that checks whether a candidate has the practical, day-one workplace skills employers expect from new hires and junior staff. It suits students preparing for job hunting, vocational and university learners building 社会人基礎力, and career changers who want evidence of workplace readiness rather than technical expertise. The exam is delivered in Japanese and spans eight domains: business manners and etiquette, business communication, business documents and writing, business math and numerical processing, business law and compliance, management and organizational behavior, marketing, and business practice with current affairs. Questions test applied judgment - choosing the right keigo reply, spotting an error in a formal email, reading a sales table, or recognizing a compliance problem - rather than rote recall, so memorizing definitions alone rarely suffices. Topics on this exam: Business manners and etiquette, Business communication, Business documents and writing, Business math and numerical processing, Business law and compliance, Management and organizational behavior, Marketing, and Business practice and current affairs. The Business Proficiency Test Jobpass (B検ジョブパス) case studies are 5 cases and about 471 words.
1限界利益で見るか、専用固定費で見るか ― 大口値引き案件の受注判断
あなたは従業員30名の産業用部品商社で経営企画を担当している。主力のA製品は年間販売数量12,000個、販売価格は1個4,000円、仕入原価は1個2,600円、年間固定費は960万円で、前期の営業利益は720万円だった。A製品は全社売上の6割を占め、固定費は全額この製品に配賦している。そこへ新規の大口顧客B社から、年間3,000個を1個3,400円（定価の15%引き）で継続発注したいとの申し出があった。B社は品質検査成績書の毎ロット添付を求めており、対応には検査機器のリース料年180万円と、専任担当者の人件費年240万円が必要になる。ただし専任担当者は既存スタッフの兼任で足りるとの意見も社内にある。営業部長は「限界利益率が23.5%あり、固定費の回収に貢献するので受注すべきだ」と主張している。一方、既存得意先のうち3社は年間取引額がB社と同程度で、毎年価格改定の交渉をしており、B社の条件が伝われば値下げ要求が波及するおそれがある。B社からは2週間以内に回答を求められている。なお、B社は複数の卸から見積を取っていると噂されており、当社が断れば競合商社に流れる可能性が高い。. B社案件を定量面で評価し、受注・条件付き受注・辞退のいずれとすべきか判断せよ。計算過程を明示すること。. B社案件の増分損益 1個あたり限界利益：3,400円 − 2,600円 ＝ 800円（限界利益率23.5%） 増分限界利益：800円 × 3,000個 ＝ 240万円 3. 損益分岐単価 追加固定費420万円を回収するには、3,000個 ×（P − 2,600円）≥ 420万円、すなわち P ≥ 4,000円 。値引きゼロでようやく損益分岐であり、3,400円では追加固定費を回収できない。追加固定費が180万円だけなら分岐単価は3,200円で、3,400円はクリアする。 5.
83 words, under 1 min2発注書なし・翌々月末払い・一方的な単価減額 ― 下請取引の是正
あなたは資本金6,000万円の菓子製造会社の購買課長である。3年前から、資本金800万円の包装会社D社に自社製品の箱詰め作業を委託しており、委託代金は月80万円前後である。この3か月、発注は担当者の電話とメールだけで、発注書を交付していない。支払条件は「月末締め・翌々月末払い」で、4月15日に納品された分の代金は6月30日に振り込んだ。今月、原材料費の高騰を理由に、D社との事前の協議なく「来月分から単価を3%減額する」と一方的に通告した。さらにD社からは「作業量が増えて手が回らないので、知り合いのE社に箱詰め作業を丸ごと任せたい」との申し出があり、D社の担当者は「うちは小さい会社だから下請法の対象外ですよね」と話している。社内では「下請法は大企業が対象の話で、当社には関係ない」という声が上がっている。D社は当社の製造量の約2割を支えており、代替先は見つかっていない。加えて、E社は当社の競合メーカーの製品も箱詰めしているとの情報がある。. 適用関係 箱詰め作業は加工を伴う「製造委託」に当たると考えられる。製造委託の場合、親事業者の資本金が1,000万円超3億円以下なら下請事業者は1,000万円以下が対象。当社6,000万円・D社800万円なので 下請法が適用される 。仮に「役務提供委託」と整理しても、親事業者5,000万円超・下請5,000万円以下の区分に該当し、やはり適用される。社内の「大企業の話」という認識は誤り。 2. 問題点 書面交付義務違反 ：発注時に、委託内容・単価・数量・納期・支払期日などを記載した書面を直ちに交付しなければならない。メールでも足りるが、必要記載事項を満たす形で交付する必要がある。電話と口頭のみは違反。 支払期日の違反 ：下請代金の支払期日は納品日から起算して60日以内。4月15日納品・6月30日払いは76日で違反。遅延した日数分について遅延利息（年14.6%）の支払い義務が生じる。 一方的な単価減額 ：協議なき3%減額は、通常の対価に比べて著しく低い単価を設定する「買いたたき」に該当するおそれがある。コスト上昇分の扱いは価格協議の場で決めるべきもの。 一括下請負 ：D社が作業を丸ごとE社へ委託するには、当社の書面による承諾が必要。承諾なき一括委託は禁止行為。 秘密保持上のリスク ：E社が競合メーカーの製品も扱うなら、承諾にあたっては秘密情報の管理を別途契約で担保する必要がある。. 過去3か月分の発注について、記載事項（品名・数量・単価・納期・支払期日・原材料の扱い等）を満たす注文書を交付して記録を整える。 優先度B（体制整備・今月中） 4.
46 words, under 1 min3「転職を考えている」と言われた開発部長 ― 衛生要因と動機づけ要因
あなたは従業員250名のソフトウェア開発会社の開発部長で、部下8名のチームを率いている。入社8か月目の中途採用エンジニアF（32歳）から、1on1の場で「転職を考えている」と打ち明けられた。チームの残業は月平均45時間で全社平均の25時間を大きく上回り、有給取得率は20%にとどまる。Fは入社以来3つの案件を担当したが、いずれも詳細設計書どおりに実装する作業で、顧客との打合せには一度も参加していない。あなたはこの3か月、四半期目標の進捗確認の面談しかできておらず、キャリアの話をしていない。Fの人事評価は「B（期待どおり）」で、等級は同期と横並び、給与は市場水準より1割ほど低い。人事部は「給与を上げれば離職は防げる」と主張している。F本人は「評価に不満はないが、このままで成長できるのか分からない」と話し、具体的な不満は多くを語らない。チームにはFより3年先輩のリーダー候補Gがおり、案件の割り振りはGが決めている。Fは来月から新案件にアサインされる予定で、その設計はGが担当する。. Fの離職意向の原因を二要因理論（動機づけ要因・衛生要因）で整理し、優先的に手を打つべき点を述べよ。. 動機づけ要因（満たされれば動機が上がる） 達成感：詳細設計書どおりの実装のみで、設計・顧客折衝という裁量ある仕事がない 承認：3か月間、進捗確認以外のフィードバックがない 仕事自体・成長：顧客接点ゼロ、キャリアの見通しを語られていない 責任：案件の割り振りはGが握っており、Fに役割の拡大がない → Fの発言「成長できるのか分からない」は動機づけ要因の欠如と完全に一致する。 3. 優先順位 ① 来月の新案件で、部分設計と顧客打合せ同席を役割として明示的に渡す（裁量と成長の実感） ② 隔週30分の1on1を再開し、承認とフィードバックを継続的に行う ③ 残業45時間は上限規制の原則上限（月45時間）に匹敵する水準であり、健康リスクと法令対応の両面から是正する。ただしこれは「土台の修復」であり、単独では離職を止めない。.
98 words, under 1 min4差し戻された議事録 ― 決定事項と宿題を分離する
あなたは従業員600名の物流会社の経営企画課に所属し、新倉庫システム導入検討会議の事務局を務めている。先週の会議（出席は役員3名、部長5名、担当者4名、所要90分）の議事録ドラフトを作成して部長に提出したところ、「これでは半年後に揉める。決定事項と宿題が読み取れない」と差し戻された。会議では、ベンダー3社の見積額（A社4,800万円、B社5,600万円、C社3,900万円）、既存の在庫管理システムとの連携可否、現場オペレーションの変更負荷、来年4月の稼働開始という希望時期が議論された。C社は最安だが連携に追加開発が必要で、その費用と期間は未確定である。B社は機能が充実しているが予算を超過する。ドラフトには「C社が最も安価であるため、C社に決定する方向で検討する」「現場の反発はかなり強い」「B社は機能が充実しているが高い」「次回までに各部門で検討する」とだけ記載されている。会議の最後に、部長から「予算は5,000万円が上限。連携方式を次回までに詰める」との発言があったが、発言者名は記録していない。会議中、ある役員が「B社の担当者は頼りない」と述べたが、これもそのまま書き写している。. 決定・未決・宿題が混在している 「C社に決定する方向で検討する」は決定ではない。決定していないなら未決事項として書く。逆に本当に決まったこと（予算上限5,000万円、稼働希望は来年4月）が書かれていない。→ 議事録を「決定事項／未決事項／アクション」の3区分に再構成する。 2. 曖昧な形容詞で書いている 「かなり強い」「高い」は検証できない。→ 「現場ヒアリングで変更作業への懸念が◯件」「B社は見積5,600万円で予算上限を600万円超過」のように数値と事実に置き換える。 4. 事実でない評価を書いている 「B社の担当者は頼りない」は個人の評価であり、議事録に残すと角が立つうえ証拠にもなる。→ 事実（回答の遅延が◯回あった等）か、あるいは記載しない。 6.
129 words, under 1 min5広告費を倍にする前に ― LTV/CACで見るユニットエコノミクス
あなたは従業員40名の化粧品EC事業者のマーケティング責任者である。先月の実績は、サイト訪問者40,000人、コンバージョン率1.5%、客単価8,000円、売上480万円だった。このうち有料広告経由の訪問は12,000人で、広告経由のコンバージョン率は2.0%、広告費は月100万円である。粗利率は40%で、購入者の平均購入回数は年1.8回、平均継続期間は1.5年と推計されている。広告代理店からは「広告費を月200万円に倍増すれば、新規顧客はほぼ倍になる」との提案を受けている。社内では「売上が伸びないのは集客が足りないからだ」という意見が優勢で、来期の予算案には広告費倍増が盛り込まれそうになっている。一方、商品のリピート率は3年前からほぼ横ばいで、購入後1回で離脱する顧客が6割を占める。広告経由の購入者のうち2回目を購入するのは25%にとどまる。返品率は3%、カスタマーサポートへの問い合わせは月400件に増えている。競合は価格訴求を強めており、直近半年で客単価は5%下落した。. CACとLTVを計算し、広告費を月200万円に倍増する提案を評価せよ。. LTV/CACを3倍以上にする施策を、優先順位と期待効果つきで提案せよ。. CAC（顧客獲得単価） 広告経由の新規顧客：12,000人 × 2.0% ＝ 240人/月 CAC ＝ 1,000,000円 ÷ 240人 ＝ 約4,167円 2.
115 words, under 1 min